Johtamiskyvykkyyden taso määrittää johtamisen tason. Miten johtamiskyvykkyyttä voidaan kehittää kokonaisuutena?

 

Johtamiskyvykkyyden taso määrittää johtamisen tason. Johtamisen taso määrittää liiketoiminnan tulokset.

Johtamisen kehittämisessä ei ole kyse yksin yksilön tietojen ja taitojen kehittämisestä. Sama koskee kehittämismenetelmiä. Johtaminen ei kehity yksin kouluttamalla ja valmentamalla yksilöitä. Johtamisen rakenteita, johtamisjärjestelmää ja johtamiskäytäntöjä on myöskin kehitettävä.

Johtamiskyvykkyyttä on kehitettävä kokonaisuutena.

Olen kehittänyt johtamiskyvykkyyden kehittämisen tasoarviointimallin, joka auttaa tunnistamaan koko organisaation johtamiskyvykkyyteen vaikuttavien tekijöiden nykytilan sekä johtamiskyvykkyyden kehittämispolun.

 

Johtamiskyvykkyyden taso 1.

Johtamiskyvykkyyden tasolla 1. organisaation strateginen kyvykkyys on kokonaisuutena hyvin alhainen – kyvykkyys strategiseen uudistumiseen on erittäin heikkoa. Johtamisjärjestelmä ja johtamiskäytännöt ovat hyvin kehittymättömiä, josta syystä johtaminen on täysin reaktiivista.

Organisaation kyvykkyys oppia ja uudistua on myöskin hyvin alhainen. Yksilötasolla johtaminen perustuu asemavaltaan ja sen tuomaan muodolliseen auktoriteettiin. Johtamisen vaikuttavuus ihmisiin on parhaimmillaan sitä, että ihmiset ovat kuuliaisia johdon käskyjen ja määräysten toteuttajia. Työhyvinvoinnin näkökulmasta organisaation johtamiskyvykkyys on tasolla, joka tuottaa lähinnä työpahoinvointia. Organisaation kilpailukyky on hyvin alhainen.

 

Johtamiskyvykkyyden taso 2.

Johtamiskyvykkyyden tasolla 2. organisaation strategista kyvykkyyttä kuvaa reaktiivisuus. Strategiseen ennakointiin liittyvät käytännöt ovat kehittymättömiä, josta syystä strateginen johtaminen on enemmänkin sopeutumista vallitsevaan tilanteeseen. Johtamisjärjestelmä ja johtamiskäytännöt on kuvattu ja määritelty, mutta johtamisen käytännön toteutuksessa on vielä vaihtelua ja selkeästi parannettavaa.

Kyvykkyys oppia ja uudistua on vielä verrattain alhaisella tasolla. Yksilötasolla johtamista ohjaa vahva suorituksen johtaminen, mutta johtamisessa ei vielä juurikaan huomioida henkilöstön yksilöllisiä tarpeita ja odotuksia johtamiselta. Johtamisen vaikuttavuus ihmisiin on parhaimmillaan sitä, että ihmiset ovat ahkeria ja tunnollisia työntekijöitä. Suoritustasossa sekä työhyvinvoinnissa esiintyy melko suurta vaihtelua yksilötasolla. Kilpailukyvyssä on vielä selkeästi mahdollisuuksia kehittyä.

 

Johtamiskyvykkyyden taso 3.

Johtamiskyvykkyyden tasolla 3. organisaation strateginen kyvykkyys on jo selkeästi kehittynyttä. Strategisen johtamisen perusajatus on selkeä ja pyrkimyksenä on selvästi päästä proaktiiviseen strategiseen johtamiseen, jolla pystytään reagoimaan etupainotteisesti tuleviin muutoksiin. Johtaminen on kokonaisuutena hyvin systemaattista. Muutosjohtaminen on isossa roolissa – muutosjohtaminen on johtamisen punainen lanka.

Kyvykkyys oppia ja uudistua on myöskin jo selkeästi kehittynyttä. Organisaatiotasolla on kehittyneet osaamisen ja oppimisen kehittämisen käytännöt, jotka myöskin toteutuvat käytännössä. Myöskin yksilötasolla johtaminen on hyvin kehittynyttä. Työyhteisössä vallitsee luottamuksen ilmapiiri, joka on rakentunut ihmisten aitoon arvostukseen, toimivaan vuorovaikutukseen ja yhteisöllisyyteen.

Johtamisen vaikuttavuus ihmisiin on parhaimmillaan sitä, että ihmiset ovat itseohjautuvia, aloitteellisia ja vastuuntuntoisia alansa osaajia, jotka ovat sitoutuneet itsensä ja koko työyhteisön kehittämiseen. Tällä johtamiskyvykkyyden tasolla työhyvinvointi syntyy työstä ja työssä. Työssä onnistumisista ja työssä kehittymisestä. Edellä mainitusta syystä koko organisaation ja liiketoiminnan suorituskyky on hyvin kehittyneellä tasolla. Tällä johtamiskyvykkyyden tasolla kilpailukyky on kääntynyt kilpailueduksi.

 

Johtamiskyvykkyyden taso 4.

Johtamiskyvykkyyden tasolla 4. organisaation strateginen kyvykkyys on erinomaisella tasolla. Strategisen johtamisen näkökulmasta tason 4. toimijat ovat selkeitä toimialansa edelläkävijöitä – suunnannäyttäjiä muille. Aidosti. Strateginen uudistuminen ei jää kalvoille eikä johdon puheisiin, vaan koko organisaatiolla on kyvykkyyttä toteuttaa ja johtaa strategiaa systemaattisesti. Johtamisjärjestelmä on kokonaisuutena hyvin kehittynyt.

Johtamisen keskiössä ja punaisena lankana on oppimisen ja uudistumisen kehittäminen kaikilla eri tasoilla. Tätä kokonaisuutta johdetaan selkeästi tavoitteellisesti ja systemaattisesti. Jatkuvasta oppimisesta ja kehittymisestä on tullut koko työyhteisöä yhdistävä tekijä – kulttuuri, joka synnyttää organisaatiolle pysyvän kilpailuedun.

Yksilötasolla johtajuus ei enää perustu titteleihin tai muuhun muodolliseen asemaan. Johtajuus on jakautunut koko organisaatioon – kaikille ja kaikkialle. Tämä on yhteisöohjautuvuutta parhaimmillaan. Johtamisen vaikuttavuus ihmisiin on parhaimmillaan sitä, että ihmiset ovat innostuneita työssään ja pääsevät toteuttamaan omaa intohimoaan tavalla, joka ei enää tunnu työltä. Työyhteisöstä ja työpaikasta on tällä johtamiskyvykkyyden tasolla tullut ilmiö, jota muut seuraavat (kateellisina).

 

 

Miksi kehitys ei kehity, vaikka johtoa ja esihenkilöitä koulutetaan koko ajan?

 

”Organisaatioiden ongelmat eivät johdu väärien asioiden tekemisestä – vaan enemmänkin siitä, että aikanaan oikeaksi todettujen asioiden tekemistä jatketaan liian kauan.” Tämä pätee myöskin johtamisen kehittämiseen.”

 

1. Kehittäminen nähdään aivan liian yksilö- ja osaamiskeskeisesti.

Kehittyminen edellyttää paljon muutakin, kuin vain yksilötason tietojen ja taitojen kehittämistä. Johtamisen suoritustaso ei ole kiinni yksin osaamisesta. Kyse on paljon laajemmasta kokonaisuudesta. Puhumattakaan siitä, että kaikki johtamisongelmat eivät ole kiinni yksin yksilöistä.

 

2. Yhteisöllistä toimintaa/kyvykkyyttä ohjaavia ja kehittäviä rakenteita ei ole olemassa tai ne ovat puutteellisia.

Kyse on siis yhteisölliseen johtamiseen, oppimiseen ja kehittymiseen liittyvistä käytännöistä. Yhteisöllisen kyvykkyyden kehittyminen ei tapahdu sattumalta. Se edellyttää systematiikkaa. Systematiikka edellyttää rakenteita. Pienin mahdollinen rakenne on yhteinen tapa ajatella. Kyvykkyys on enemmän kuin yksilön tieto, taito tai ominaisuus.

 

3. Johdon ja esihenkilöiden oman työn ja hyvinvoinnin tilannetta ei tunnisteta riittävästi.

Tämä näkökulma ei tule riittävästi esille ”perinteisissä”työhyvinvointikyselyissä. Vain hyvinvoiva esihenkilö voi johtaa ja kehittää työyhteisön hyvinvointia. Jos haluatte kehittää työyhteisönne hyvinvointia, niin selvittäkää esihenkilöiden hyvinvoinnin taso – ja sen kehittämistarpeet.

 

4. Johtamisen johtamisen merkitystä ei tunnisteta.

Kyse on johtamisen suoritustason johtamisesta. Se on tavoiteasetantaa, seurantaa, ohjaamista ja tukea. Tähän kokonaisuuteen liittyviärakenteita ja toimintatapoja. Yhtenäinen johtamiskulttuuri ja hyväjohtaminen ei siis synny sattumalta. Tätäkin pitää johtaa. Usein heikko yksilötason johtaminen on vain oire johtamisen johtamiseen liittyvistäongelmista. No hard feelings.

 

5. Menetelmätason puutteet kehittämistyössä.

Kohtien 1-4 kehittymiseen ei riitä kouluttaminen (=passiivisen oppimisen menetelmä). Kehittyminen edellyttää uusia yhteiskehittämisen (osallistavia) menetelmiä, koska johto ja esihenkilöt ovat oman työnsäkehittämisen parhaita asiantuntijoita. Yhteiskehittäminen on ratkaisujen rakentamista yhdessä. Tämä on sitä kuuluisaa organisaation piilossa olevaa potentiaalia parhaimmillaan – jota ei kannata jättäähyödyntämättä kehittämistyössä.

 

Kysy. Kuuntele. Keskustelu. Kehitä. Yhdessä.

 

Johtaminen kehittyy, kun organisaation johtamiskyvykkyys kehittyy kokonaisuutena.

 

Kyvykkyys on enemmän kuin yksilön tieto, taito tai ominaisuus. Mistä on kyse? Miten johtamiskyvykkyyttä voidaan kehittää?

 

1. Strategisen kyvykkyyden kehittämisen keskeiset osa-alueet:

”Kyvykkyyttä suunnitella strategisesti fiksuja liikkeitä – ja toteuttaa ne.”

  • Systemaattinen ennakointi- ja skenaariotyö
  • Uusien kasvumahdollisuuksien aktiivinen hakeminen
  • Liiketoimintariskien hallintaan liittyvät menettelyt
  • Kilpailukyvyn ja kilpailuedun tunnistaminen
  • Selkeät strategiset valinnat
  • Selkeät strategiset päämäärät ja keinot
  • Strategisten kyvykkyyksien tunnistaminen
  • Selkeät strategiset toimenpide- ja kehitysohjelmat
  • Kyky toteuttaa ja johtaa strategiaa
  • Strategiaprosessin jatkuva arviointi ja kehittäminen

 

2. Management kyvykkyyden kehittämisen keskeiset osa-alueet:

”Kyvykkyyttä kehittää toimivia, tarkoituksenmukaisia ja yhtenäisiä johtamiskäytäntöjä, joilla varmistetaan koko organisaation kyvykkyys oppia ja uudistua yhdessä.”

  • Selkeät johtamisen tavoitteet ja päämäärät
  • Selkeät johtamisen rakenteet
  • Selkeät johtamisroolit
  • Selkeät johtamisvastuut
  • Suorituksen johtamisen käytännöt
  • Mittarit ja seurantakäytännöt
  • Analyysi- ja palautekäytännöt
  • Jatkuvan oppimisen ja kehittämisen käytännöt
  • Tiedolla johtamisen käytännöt
  • Johtamisen johtamisen käytännöt

 

3. Leadership kyvykkyyden kehittämisen keskeiset osa-alueet:

”Kyvykkyyttä saada ihmiset yrittämään työssään parasta, antamaan itsestään jotakin sellaista – jota käskyttämällä ja kontrollilla ei voi saada aikaan.”

  • Yhteisen suunnan ja tulevaisuuden jakaminen
  • Luottamuksen rakentaminen
  • Arvostuksen osoittaminen
  • Yhteisöllisyyden vahvistaminen
  • Vuorovaikutuksen kehittäminen
  • Osallistaminen ja yhteiskehittämisen käytännöt
  • Osaamisen ja oppimisen kehittämisen käytännöt
  • Kokeilukulttuurin kannustaminen ja rakentaminen
  • Työhyvinvoinnin ja työssä jaksamisen tukeminen
  • Työmotivaation edistäminen ja tukeminen

 

4. Johdon ja esihenkilöiden oman työn kehittämisen keskeiset osa-alueet:

”Ainoastaan hyvinvoiva johtaja ja esihenkilö voi johtaa oman työyhteisönsä hyvinvointia. Työhyvinvointi syntyy työssä ja työstä – ja kehittyy työssä. Myöskin johdon ja esihenkilöiden.”

  • Omaan työhön liittyvä ammatillinen osaaminen
  • Oman työn sujuvuus
  • Selkeät oman työn tavoitteet
  • Selkeä oma rooli ja vastuualue
  • Oman työn merkityksellisyys
  • Toimivat työvälineet ja prosessit
  • Mahdollisuus oman työn kehittämiseen
  • Palautuminen työstä
  • Työn ja vapaa-ajan välinen suhde
  • Häiriöttömyys ja keskittyminen työhön
  • Onnistumisten huomiointi

 

Toiminta muuttuu, kun ajattelu muuttuu. Miten pääset alkuun kehittämistyössä?

 

1. Luovu ajatuksesta, että kaikki johtamisongelmat ovat kiinni yksin yksilöistä ja yksilöiden osaamisesta.

  • Tunnista organisaation johtamiskyvykkyyteen vaikuttavat tekijät kokonaisuutena.
  • Tunnista yksilötasolla johtamisen ja esihenkilötyön laatuun ja suorituskykyyn vaikuttavien tekijöiden tilanne.

 

2. Luovu keskiarvoistamisesta.

  • ”Samaa kehittämistä kaikille ja samalla tavalla-periaate” on johtamisen ja esihenkilötyön laadun kehittymisen suuri este.
  • Etenkin silloin, kun tuo edellä oleva periaate tuottaa samaa ”keskimääräistä” koulutusta kaikille, joka menee keskimäärin yhtä paljon ohi kaikilta.
  • Huomioi johtamisen ja esihenkilötyön laadun hajonta – ja rakenna tältä pohjalta kohdennetut toimenpiteet(jotka voivat olla muutakin, kuin vain kouluttamista).

 

3. Luovu tyytyväisyyden/tyytymättömyyden mittaamisesta.

  • Tyytyväisyys/tyytymättömyyden määrä ei kerro mitään siitä, mistä tyytyväisyys tai tyytymättömyys johtuu?
  • Tästä seuraa se, että tyytyväisyyys/tyytymättömyys tiedon pohjalta ei voida päätellä mitään niistä toimenpiteistä, joita organisaation johtamisen ja esihenkilötyön laadun parantaminen edellyttää.

 

+1 Keskity kyvykkyyteen.

  • Johtamiskyvykkyyden taso ennustaa johtamisen ja esihenkilötyön toteutuvaa laatua ja suorituskykyä.
  • Kyvykkyyden kehittäminen on reitti johtamisen ja esihenkilötyön ennakoivaan kehittämistyöhön.
  • Se tuottaa kokonaisvaltaista tietoa johtamisen ja esihenkilötyön laatuun vaikuttavista tekijöistä.
  • Se tuottaa kohdenettua tietoa johtamisen ja esihenkilötyön laatuun vaikuttavista tekijöistä.
  • Se tuottaa kohdennettua tietoa niistä toimenpiteistä, joita organisaation johtamisen ja esihenkilötyön kehittyminen edellyttää.

 

Ei osaoptimointia, ei keskiarvoistamista, ei fiilistietoa!

 

Kyvykkyydessä ei ole kyse siitä, mitä yksittäinen ihminen osaa tai kuinka paljon organisaatiossa on resursseja vaan siitä, kuinka paljon ja mitä organisaatio saa aikaan olemassa olevilla kyvykkyyksillään.

Johtamisen ja esihenkilötyön kohdennetun, konkreettisen ja vaikuttavan kehittämisen äärellä;

Tomi Kasurinen, 050 3615121, tomi.kasurinen@dreamleader.fi

 

 

DreamLeader Oy on modernin johtamisen ja työyhteisön kehittämisen asiantuntija, joka on keskittynyt uuden ajan työelämän muutoskyvykkäiden, tuottavien ja hyvinvoivien työyhteisöjen kehittämiseen. DreamLeaderin kehitystyön keskiössä on uuden ajan työelämän tietojen, taitojen, kyvykkyyksien ja voimavarojen kehittäminen. Yksilö-, työyhteisö- ja organisaatiotasolla. www.dreamleader.fi

Miten rakennetaan uuden ajan menestyvä ja hyvinvoiva työyhteisö yhteiskehittämisen keinoin? Löydät lisätietoja tästä.