Miksi kehittyminen on niin vaikeaa ? Turvalliset ja tutut toimintatavat laittavat meidät epäonnistumaan kerta toisensa jälkeen. Samalla tavalla.

Olen taas miettinyt. Tällä kertaa pohdintani aiheena on ollut se, miksi kehittyminen on meille niin vaikeaa – niin organisaatioina, kuin yksilöinäkin. Miksi me epäonnistumme aina samalla tavalla ja annamme asialle hiljaisen hyväksynnän sillä, että emme pysty käsittelemään epäonnistumisen juurisyitä.

Väitän, että todellinen juurisyy kehittymisen epäonnistumiseen on pelko. Kyse on siis rohkeuden puutteesta ajatella ja tehdä asioita uudella tavalla. Tuttuihin ja turvallisiin ratkaisuihin ajautuminen ajaa siis meidät epäonnistumaan aina samalla tavalla, kuin ennenkin. Väitän, että perinteisen muutoshankkeen epäonnistumisessa ei ole pohjimmiltaan kyse ”jalkauttamisen” epäonnistumisesta tai muutosvastarinnasta.

Kyse on pelosta, siitä että emme uskaltaneet olla rohkeita ja ajatella asioita uudella tavalla hankkeen alkumetreillä. Tuttu ja turvallinen toimintatapa vei meidät tielle, joka oli valmiiksi viitoitettu epäonnistumiseen.

Miten muutos-/kehityshankkeen epäonnistuminen lähtee liikkeelle ?

Väitän edelleen, että tänä päivänä olemme organisaatioina sellaisten muutosten edessä, joissa pohjimmiltaan on kyse kulttuurin muuttamisesta. Ei siis yksittäisten toimintatapojen muutoksesta. Ongelma tässä yhtälössä syntyy siitä, että kulttuuri ei muutu perinteisellä kehityshankkeen formaatilla – manageeraamalla muutoshanketta perinteisillä projektijohtamisen toimintamalleilla. Kulttuuri ei muutu sillä, että tehdään projektisuunnitelma ja jalkauttamiskalvot ja sitten lähdetään jalkauttamaan – aktiivisesti tai vähemmän aktiivisesti. Managerointiin keskittyvän muutoshankkeen perusongelma on se, että kaikki muutos tapahtuu työntämällä. Ne tekijät, joilla organisaatioon saadaan sisäistä imua muuttaa toimintatapoja – loistavat poissaolollaan tässä ajatusmaailmassa !

Jatkuva muutoksen tuuppaaminen käy raskaaksi kaikille. Jossakin vaiheessa on sitten vaan todettava, että liiketoimintajohto ei ollut riittävän aktiivinen muutoksen jalkauttamisessa, henkilöstö vastusti ja järjestelmät eivät tukeneet muutosta. Siirrytään seuraavaan hankkeeseen ! Todellisuudessa ainoa asia, joka esti muutoksen oli pelko lähteä toteuttamaan muutosta uudentyyppisillä menettelyillä – niillä, joilla kulttuuri muuttuu. Väitän, että tästä näkökulmasta ”ainoat syylliset” löytyvät hankkeen johdosta. Ehkäpä juuri tästä syystä noiden todellisten juurisyiden käsittely on niin vaikeaa – ei henkilöstö ollutkaan syyllinen, vaan johto. Tämä tekee asiasta hyvin kiusallisen – tästä ei oikein uskalla puhua. Pelko voittaa tässäkin kohtaa.

Väitän vielä lopuksi, että juuri tämä asia on meidän johdon edustajien suurin haaste – kyky olla rohkeita ja nousta pelon yläpuolle ! Haastaa itsemme, organisaatiomme ja ottaa niskalenkki totutuista toiminta- ja ajattelutavoista !

Ja loppuun vielä ripaus positiivisuutta ja ratkaisukeskeisyyttä

Tuon kulttuurimuutoksen onnistumisen avaimet löytyvät hyvästä johtajuudesta, jossa siis keskiössä on johdon käyttäytyminen, jolla johdettaviin saadaan synnytettyä vaikutus, joka saa organisaation toimimaan itse !

Kulttuurimuutoksessa pitää siis pystyä muokkaamaan ensimmäisessä vaiheessa johdon omia ajattelu-, toiminta- ja käyttäytymistapoja. Niitä asiota, joilla johto osoittaa omien sanojen, tekojen, käyttäytymisen ja tunteiden olevan linjassa keskenään.

Hyvä leederi on vaatimaton ja nöyrä, mutta peloton. Hyvä leederi ei pidä ääntä omista tekemisistään. Hän kokee tyytyväisyyttä silloin, kun henkilöstö onnistuessaan toteaa – Me teimme sen itse !”

Rohkeutta kaikille kolleegoilleni ja koko valtakunnalle, Tomi