Kenellekään ei ole enää varmaan jäänyt epäselväksi se, että työelämä on isossa muutoksessa

Uusi työ tulee – halusimme tai emme. Iso kysymysmerkki tällä hetkellä on se, miten tähän muutokseen pitäisi käytännössä varautua ? Mitä tarkalleen ottaen kannattaisi tehdä ? Mikä toimii ja mikä ei ?

Hurmoshenkisiä ja inspiroivia puheita tulevaisuuden työstä on kiva kuunnella, mutta niistä saa aika harvoin eväitä käytännön kehittämistyöhön.

 

Johtamisen ja työyhteisön kehittämisen maailma on monimutkainen, mutta käytännön kehitystyöhön tarvitaan yksinkertaisia toimintatapoja

Meillä on käsissä moniulotteinen maailma, jossa kaikki vaikuttaa kaikkeen. Tässä maailmassa ei olemassa mitään yksittäistä kaavaa tai ratkaisua, joka sinkoaa organisaation toiminnan, tuottavuuden, hyvinvoinnin tai johtamisen laadun uudelle tasolle – kohti tulevaisuuden menestystä. Tämä on monimutkainen ja moniulotteinen maailma – ei tässä voi vetää mutkia suoriksi, eikä luvata helppoja voittoja. Oikotietä ikuiseen onneen ei ole olemassa.

Kolikon toinen puoli on kuitenkin se, että käytännön kehittämistyöhön pitäisi löytää yksinkertaisia toimintamalleja ja ratkaisuja, joilla saataisiin otettua se ensimmäinen askel kehittymisen tiellä.

Onnistuneita muutos- ja kehityshankkeita yhdistää se, että organisaatiossa on onnistuttu löytämään yksinkertaisia ja hyvin käytännönläheisiä toimintatapojen muutoksia, jotka toimivat työyhteisön arjessa. Tällöin kehitystyö integroituu osaksi työyhteisön arjen tekemistä. Kehittämisestä ja kehittymisestä tulee kulttuuri. Kokeilujen kautta onnistumisiin. Kokeilukulttuuri.

Toimivia ja yksinkertaisia ratkaisua siis tarvitaan, mutta silti kehitystyön iso kuva – ja kehityspolku pitää olla kirkas, jotta kehitystyön investoinnit eivät valu hiekkaan.

 

Tuosta hiekkaan valumisesta voi mainita esimerkkinä yksittäiset johtamis- ja esimiestyön valmennukset

Johtamiskulttuuria ei voi muuttaa ostamalla yksittäisiä koulutuksia tai valmennuksia. Johtamisosaamisen kehittäminen on toki tarpeen, mutta noiden valmennuspäivien pitää kytkeytyä tiiviiksi osaksi tuota laajempaa kehitystyötä. Muuten valmennuksen vaikuttavuus jää kivan kartanopäivän tasolle, josta osallistujien mieleen jäi eniten hyvä lounaspöytä. Tämän tosiasian ääneen sanominen on minusta vastuullisuutta. Siksi sanon tämän, vaikka valmentaja olenkin.

Otan esimerkin tuosta laajemmasta kehitystyön viitekehyksestä. Miksi johtamiskulttuuria ei voi muuttaa yksin johtoa ja esimiehiä valmentamalla ? Keskeisin syy on se, että johtamiskulttuuri ja työyhteisön toimintakulttuuri on erottamaton parivaljakko. Molemmat vaikuttavat toisiinsa. Niitä pitää siis myöskin kehittää samanaikaisesti ja samaan suuntaan.

Käytännön esimerkkinä voin mainita tuon kuuluisan itseohjautuvuuden. Jos organisaatiossa on halua siirtyä itseohjautuvuuteen, se pitää olla yhteinen tahtotila. Se ei voi olla johdon ja esimiesten päätös, jos työyhteisössä ei ole valmiutta itseohjautuvuuteen. Ja toisinpäin. Jos työyhteisössä on halua siirtyä itseohjautuvuuteen, niin sekään ei riitä, jos johdossa ei ole valmiutta itseohjautuvaan toimintatapaan. En sano sitä, että itseohjautuvuus on SE juttu. Käytin vain tätä esimerkkinä siitä, että kehittämisen näkökulmasta kyse on aika paljon muusta, kuin vain johdon ja esimiesten valmentamisesta. Koko työyhteisöä pitää kehittää samanaikaisesti – ja tarvittaessa valmentaa, jotta johtamiskulttuuria voidaan muuttaa kestävällä tavalla.

 

Uusi palveluni auttaa Sinua kehityshankkeidenne suunnittelussa ja asiantuntijapalveluiden hankinnoissa

Olen tukenasi, jos kaipaat asiantuntijaa johtamisen ja esimiestyön sekä työyhteisönne toiminnan kehittämisen suunnitteluun. Tarvittaessa autan Sinua myöskin palveluiden hankinnassa, jos tarvitsette hankkeenne toteutukseen ulkopuolisia asiantuntijoita.

 

 

Mikä on se muutos tai kehitysaskel, jonka Sinä haluaisit nähdä omassa organisaatiossasi ?

Haluatko ideoida yhdessä ? Varataanko yhteiseen sparrailuun sopiva aika kalenterista ?

tomi.kasurinen@dreamleader.fi – 050 3615121 – www.dreamleader.fi

 

 

Oletko työhyvinvoinnin vihollinen ? Minä olen.