Kyvykkyystutkimus 2025

Suomessa puhutaan paljon kasvusta, uudistumisesta ja kehittämisestä. Mutta liian usein todellinen uudistuminen jää puheen tasolle: strategioita laaditaan, hankkeita käynnistetään ja koulutuksia järjestetään, mutta arjessa mikään ei muutu.

Ongelma ei ole ihmisten halu tai osaaminen. Ongelma on se, että emme tiedä riittävän hyvin, mikä on organisaatiomme todellinen kyvykkyys – ja miten sitä voisi kehittää.

Siksi kysymys kuuluu: voiko organisaation kyvykkyyttä mitata? Vastaus on kyllä – ja juuri siksi DreamLeader Oy toteutti Kyvykkyysmittaus 2025 -tutkimuksen.

 

Mitä kyvykkyys tarkoittaa?

Organisaation kyvykkyys tarkoittaa yhteisön kokonaisvaltaista kykyä saavuttaa tuloksia, oppia uutta ja uusiutua.

👉 Se on strategian, rakenteiden, kulttuurin ja ihmisten saumattomasta yhteispelistä syntyvä voima – eräänlainen kollektiivinen suoritus- ja uudistumistason polttoaine ja käyttövoima.

Kyvykkyys näkyy arjen tekoina: strategia muuttuu käytännöksi, prosessit tukevat sujuvaa työtä, kulttuuri ruokkii luottamusta ja oppimista, ja ihmiset pelaavat yhteistä peliä kohti samaa maalia.

Kun kyvykkyys on kunnossa, strategia ei jää juhlapuheeksi, vaan muuttuu teoiksi. Prosessit tukevat työn sujuvuutta. Kulttuuri rakentuu luottamuksen ja avoimuuden varaan. Ihmiset tietävät, miksi organisaatio on olemassa, ja tekevät työtä yhteisen päämäärän eteen.

Mitä tutkimus paljasti?

Kyvykkyysmittaus 2025 toi esiin pysäyttävän tilanteen:

• Keskiarvo jäi vain 26 prosenttiin ihanteellisesta kyvykkyydestä, mediaani 19 %.
• Toisin sanoen valtaosa organisaatioista hyödyntää vain murto-osan omasta potentiaalistaan.

Kyvykkyysmittaus kertoo, että organisaatioiden yhteispeli rakoilee.

Suomalaisessa työelämässä on käynnissä hiljainen kriisi. Moni organisaatio kamppailee kasvun, uudistumisen, oppimisen ja suorituskyvyn kanssa. Huudamme tällä hetkellä tekoälyn perään pelastavana voimana, mutta valitettavasti todelliset ongelmamme ovat organisaatioiden kyvykkyyden kokonaisuudessa. Ei yksittäisessä tekijässä, eikä teknologiassa. Tuore tutkimus suomalaisten organisaatioiden kyvykkyyden nykytilasta piirtää kuvaa työelämästä, jossa yhteinen suunta on hukassa, palaute jää lausumatta ja kehitys polkee paikallaan – samalla kun ympäröivä maailma muuttuu yhä nopeammin.

Tilanne on kuin organisaatiot olisivat jämähtäneet vanhoihin kaavoihin: strategiat jäävät kalvoille, ihmiset puurtavat siiloissaan – yhteisöllisyys rakoilee.

 

Miksi kyvykkyys on nyt erityisen tärkeää?

Viime vuosien nopeat muutokset ja globaalit kriisit – ovat ravistelleet suomalaista työelämää. Organisaatioilta vaaditaan ennennäkemätöntä muutosjoustavuutta ja oppimiskykyä.

Valitettavasti merkit viittaavat siihen, että moni on tässä kokeessa heikoilla. Työelämän tutkimuksissa on nähty huolestuttavia signaaleja: henkilöstön uupumus ja turhautuminen kasvavat, ja samaan aikaan yritysten uudistumiskyky sekä pitkänaikavälin suorituskyky yskivät. Nykyhetken tärkeys korostuu, koska vanhat toimintamallit – joissa hierarkia, yksilösuoritukset ja lyhytnäköiset temput riittivät – eivät enää kanna. Osaoptimointi, yksilökeskeinen ajattelu ja “temppukulttuuri” on tullut tiensä päähän, kuten olen aikaisemmin jo todennut. Tarvitsemme kokonaan uudenlaista otetta, jossa uudistuminen on jatkuvaa ja yhteistä.

Juuri nyt kyvykkyys on tärkeää myös siksi, että maailma ei odota. Yrityksen strategia voi vanhentua yhdessä yössä, jos kilpailija tai markkina muuttaa peliä. Jotta organisaatio selviää vaikeista ajoista ja rakentaa uuden alun, sen on yhdistettävä voimansa ja osaamisensa tavalla, johon perinteinen johtaminen ei pysty. On kyettävä luomaan yhdessä jotain, mitä ei vielä ole – sopeuduttava ja opittava jatkuvasti uutta. Tämä ei ole “ihan kiva” -juttu, vaan elinehto:

”Kun oppiminen lakkaa, uudistuminen päättyy. Ja kun uudistuminen päättyy, organisaatio lakkaa olemasta elossa. Kyvykkyys ratkaisee, ketkä ovat huomenna vielä pelissä mukana.”

 

 

Kyvykkyyden keskeiset puutteet ja suhteelliset vahvuudet:

 

Heikoimmat kohdat – BOTTOM 5

👉 Skenaarioanalyysin hyödyntäminen (21 %): Tulevaisuutta ei ennakoida, laiva seilaa sumussa.

👉 Strategian toimeenpanokyky (26 %): Strategia jää kalvoille eikä muutu teoiksi.

👉 Jatkuva kehittymisen tuki (28 %): Oppiminen ja osaamisen kehittäminen ovat satunnaisia.

👉 Suorituksen johtaminen (29 %): Prosessit ja mittarit eivät ohjaa toimintaa johdonmukaisesti.

👉 Johdon hyvinvointi (29 %): Johtajat jätetään yksin jaksamisensa kanssa, mikä nakertaa koko organisaation kantokykyä.

 

Vahvuudet – TOP 5

👉 Asiakaskokemus ja arvon tuottaminen (42 %): Asiakas pysyy keskiössä.

👉 Perustehtävään keskittyminen (41 %): Ihmiset tietävät, miksi organisaatio on olemassa.

👉 Kilpailukyvyn kehittäminen (41 %): Perusprosessit ja kustannustehokkuus pidetään kunnossa.

👉 Oppiminen ja uudistuminen (40 %): Uudistumisen tarve tunnistetaan, vaikka toteutus ontuu.

👉 Selkeät tavoitteet ja päämäärät (40 %): Suuntaa on, vaikka se ei vielä täysin elä arjessa.

 

Kokonaistulokset kyvykkyystutkimuksesta

• Yhteinen suunta ja strategian toimeenpano: Vain ani harva vastaaja kokee, että strateginen suunta on kaikille selkeä. Tutkimuksen mukaan alle 10 % organisaatioista elää strategiaansa “erinomaisesti” todeksi arjessa – monen mielestä strategia ei ohjaa toimintaa lainkaan. Strategian toimeenpanokyvyn keskiarvo jäi surkeaan 26 prosenttiin. Toisin sanoen strategiat jäävät usein pöytälaatikkoon pölyttymään. Skenaarioajattelu ja ennakointi olivat vielä heikommalla tolalla: kysymyksessä, jossa tiedusteltiin hyödynnetäänkö ennakoivaa skenaarioanalyysiä, lähes puolet vastaajista (45 %) myönsi, että “ei toteudu lainkaan” omassa organisaatiossa. Tulevaisuuden vaihtoehtoja ei siis juurikaan pohdita etukäteen – laiva seilaa sumussa, eikä varasuunnitelmia ole.
• Jatkuva parantaminen ja oppiminen: Testi paljasti kroonisen puutteen jatkuvassa kehittämisessä. Monessa organisaatiossa prosessien parantaminen on satunnaista tai olematonta – keskimäärin vain noin 30 % tasolla ideaaliin nähden. Yhtä laillaaktiivinen innovointi jäi heikoksi; harva organisaatio kehittää systemaattisesti uusia ideoita kilpailukykynsä tueksi.Oppimisen tuki ja henkilöstön kehittymismahdollisuudet olivat testin häntäpäässä: alle kolmannes pisteistä (keskiarvo ~28 %) kertyi osa-alueesta “tarjoaako organisaatio jatkuvasti tukea henkilöstön kehittymiselle”. Tämä viittaa siihen, että henkilöstön jatkuva koulutus ja oppimisen kulttuuri laiminlyödään monin paikoin. Koulutuksia ehkä pidetään, mutta uuden oppiminen arjessa – virheistä ja kokeiluista – ei ole luonteva osa työtä.
• Suorituskyvyn johtaminen ja tiedolla toimiminen: Yksi testin kipupiste on suorituksen johtaminen. Organisaatioissa kyllä asetetaan tavoitteita, mutta seuranta ja prosessit pettävät. Vain noin 29 % ideaalista toteutuu siinä, onko suoritusta ohjaavat prosessit selkeästi määritelty ja johdonmukaisesti seurattuja. Tulos viittaa siihen, että monessa yrityksessä hommat rullaavat omalla painollaan ilman systemaattista otetta. Myös tiedolla johtaminen ontuu pahasti: päätöksenteon kerrotaan perustuvan luotettavaan dataan vain noin kolmasosassa tapauksista (keskiarvo 32%). Dataa on ehkä saatavilla, mutta sitä ei hyödynnetä – päätökset tehdään mutulla tai siilojen hajanaisella tiedolla. Ilman yhteistä faktoihin nojaavaa tilannekuvaa on mahdotonta oppia virheistä tai suunnata ketterästi uudelleen.
• Työkulttuuri ja vuorovaikutus: Ehkä huolestuttavin havainto liittyy kulttuurin avoimuuteen ja palautteeseen. Vain harva työyhteisö Suomessa näyttää sallivan aidosti avoimen keskustelun. Kysymys “onko avoin palaute ja toimiva vuorovaikutus osa arkea?” sai keskimäärin alle 30 % maksimipisteistä. Lähes 40 % vastaajista ilmoitti, ettei avoin palaute kuulu kulttuuriin lainkaan – kukaan ei sano mitään, kun pitäisi puhua. Samoin luottamus jäi heiveröiseksi: vain noin kolmannes ideaalin tasosta toteutuu luottamuksen ilmapiirin rakentamisessa. Tämä tarkoittaa, että työpaikoilla saatetaan hymistellä kohteliaasti, mutta vältetään vaikeita totuuksia. Kulttuuri ei ole rohkaiseva, vaan varovainen. Pahimmillaan organisaatio “hiipuu huomaamatta”, kun kukaan ei uskalla kyseenalaistaa mitään. Palautteen puute on myrkkyä oppimiselle: jos virheistä ei puhuta, mitään ei opita.
• Ihmisten johtaminen ja hyvinvointi: Testin ihmisiin liittyvät väittämät paljastavat, että monessa organisaatiossa esihenkilötyö ja henkilöstön arvostus kaipaa kohennusta. Esimerkiksi kysymys “osoittavatko esimiehet säännöllisesti arvostusta työntekijöiden työlle?” jäi sekin ~36 % tasolle. Osallistava päätöksenteko – eli mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön – toteutuu vain noin 30-prosenttisesti ihannemaailmaan verrattuna. Moni työntekijä tuntee siis, ettei heidän äänensä kuulu. Yllättävä ja vakava puute ilmeni myös johtajien tukemisessa: johdon ja esihenkilöiden hyvinvoinnin tukeminen oli lähes testin pohjanoteeraus alle 30 % tuloksella. Käytännössä johtajat jätetään jaksamisensa kanssa yksin – vaikka heidän hyvinvointinsa on edellytys sille, että he jaksavat pitää huolta muista. Ironista kyllä, moni johtoryhmä paistattelee tehokkuuspuheissa mutta laiminlyö oman “moottorinsa” huollon. Ilman hyvinvoivia johtajia ei synny hyvinvoivaa työyhteisöä.

Yhteenvetona tuloksista voidaan sanoa: strategia jää ilmaan, eikä sitä arvioida tai uudisteta säännöllisesti; operatiivinen puoli kärsii jatkuvan parantamisen puutteesta; kulttuuri on kaikkea muuta kuin psykologisesti turvallinen; ja ihmisten potentiaalista hyödynnetään vain murto-osa. Tämä on ravisteleva viesti yritysjohdolle: kyvykkyyden kehittämiselle on valtava tarve.

 

Valopilkkuja: mikä toimii suomalaisorganisaatioissa?

Onko joukossa mitään hyvää? Tutkimuksen kokonaiskuva on synkkä, mutta tarkempi syynäys paljastaa muutamia osa-alueita, joilla menee hieman paremmin – tai ainakin vähemmän huonosti – suomalaisilla työpaikoilla. Ensinnäkin perustehtävään keskittyminen on monella hallussa: suurin piirtein 40 % tasolla toteutuu se, että työntekijät ymmärtävät organisaation ydintehtävän ja oman roolinsa asiakasarvon tuottamisessa. Toisin sanoen arkityö osataan kyllä organisoida niin, että perustehtävä hoituu ja asiakkaille saadaan arvoa toimitettua. Moni yritys kykenee siis ylläpitämään peruskilpailukykynsä jokapäiväisessä tekemisessä – prosessit pyörivät riittävän tehokkaasti, jotta nykybisnes pysyy käynnissä. Tämä näkyi esimerkiksi siinä, että kustannustehokkuus ja asiakasarvon tuottaminen saivat kyselyssä keskimääräistä parempia pisteitä (noin 40 % molemmin puolin). Suomalaisyritykset tekevät ahkerasti töitä asiakkaiden eteen, vaikka sisäisesti haparointia olisikin. Asiakas pidetään leivässä, vaikka henkilöstö söisi välillä kynsiään kiireessä.

Toinen suhteellinen vahvuus löytyy ihmisten reilusta kohtelusta ja hyvinvoinnista huolehtimisesta – ainakin periaatteessa. Kysymys “kohdellaanko kaikkia työntekijöitä reilusti ja oikeudenmukaisesti?” sai keskimäärin lähes 40 % ihannetason pisteistä, mikä on testin mittapuulla kärkisijoilla. Tämä vihjaa, että suomalaisessa työkulttuurissa on perusarvot kunnossa: ihmisiä halutaan kohdella tasapuolisesti eikä mielivaltaisesti. Myös työn ja vapaa-ajan tasapainon tukeminen ylsi samaan ~36 % haarukkaan. Moni organisaatio siis ainakin puhuu kauniisti jaksamisesta, ja joissakin toimissa se toteutuukin kohtuullisesti (esim. joustot työajassa, lomien kunnioittaminen).

Lisäksi tavoitteiden asettaminen ja niiden linkittäminen strategiaan onnistui osittain paremmin kuin moni muu asia: selkeät tavoitteet ja päämäärät olivat noin 40 % tasolla. Tämä kertoo, että mittareita ja tavoitteita on olemassa – ne vain eivät aina muutu teoiksi tai uudistu ajan tarpeiden mukaan. Samoin nopea reagointikyky sai muutamilta organisaatioilta kehuja: noin viidennes vastaajista arvioi, että heidän firmansa reagoi muutoksiin erinomaisesti. Osa porukasta on siis ketterää ja saa muutokset toteutettua nopeasti, mikä on positiivinen poikkeus.

On kuitenkin syytä huomata, että nämä “valopilkut” ovat suhteellisia – edes parhaiten toimivat osa-alueet eivät yltäneet vielä lähellekään ihannetilaa. Jos opintoihin liittyvässä tentissä alle 50 % tarkoittaisi hylättyä, ei 40 % tulos anna aihetta henkseleiden paukutteluun. Se kertoo ennemminkin siitä, että me tiedämme kyllä mitä pitäisi tehdä (esim. palvella asiakasta, kohdella ihmisiä reilusti), mutta emme saa kaikkia kyvykkyyksiä valjastettua niiden ympärille. Niinpä perusasiat voivat sujua arjessa, mutta iso kuva jää torsoksi. On silti rohkaisevaa havaita, että suomalaisorganisaatioissa on ainakin arvopohjainen siemen olemassa: halu tehdä työnsä hyvin ja eettisesti on olemassa. Nyt tuo siemen pitäisi enää saada kasvamaan täydeksi kyvykkyydeksi, joka näkyy konkreettisina tekoina strategiasta ruohonjuuriarkeen.

 

 

Miksi mittaaminen on tärkeää?

Ilman mittaamista johtaminen perustuu arvauksiin. Kyvykkyyden mittaus tekee näkyväksi sen, mitä ei muuten nähdä: missä olemme vahvoja ja missä olemme haavoittuvia.

• Se paljastaa rakenteet ja kulttuurin, jotka estävät uudistumista.
• Se näyttää, missä strategia vuotaa ja missä energiaa hukataan.
• Se antaa pohjan päätöksille: mitä pitää korjata heti ja mitä vahvistaa pitkällä aikavälillä.

Mittauksen arvo ei ole pelkästään numeroissa, vaan siinä, että se avaa keskustelun. Kun luvut ovat pöydällä, on helpompi puhua vaikeistakin asioista.

Mitä hyötyä mittauksesta on asiakkaalle?

Kyvykkyyden mittaus antaa organisaatiolle peilin, joka näyttää todellisen tilanteen. Se tarjoaa konkreettisen lähtökohdan kehittämiselle:

• Saatte selkeän kuvan, missä organisaationne toimii ja missä ei.
• Tunnistatte, mitkä ovat suurimmat esteet kasvulle ja uudistumiselle.
• Pystytte asettamaan oikeat prioriteetit kehittämiseen ja mittaamaan edistymistä.

Moni organisaatio yllättyy tuloksista – usein luullaan, että ongelmat ovat strategian tai resurssien puutteessa, mutta todellisuudessa kyse on kulttuurista, johtamisesta ja kyvykkyyden rakenteista.

Puhumisesta tekemiseen

Kasvu ei synny puheesta, strategiasta eikä yksittäisistä hankkeista. Kasvu syntyy kyvykkyydestä – siitä, että organisaatiolla on voima toteuttaa strategiaa, parantaa suorituskykyä sekä oppia ja uudistua yhdessä.

Kyvykkyyden mittaaminen on ensimmäinen askel. Se ei ole pelkkä mittaus – vaan väline, joka paljastaa todellisuuden ja antaa avaimet nykytilan muuttamiseen.

Jos haluat selvittää, missä kunnossa oman organisaatiosi kyvykkyys on – nyt on oikea hetki.

 

👉 Ota yhteyttä!

Selvitetään, mitkä tekijät vaikuttavat nykyiseen suorituskykyynne sekä kasvuun ja uudistumiseen – ja miten tätä kokonaisuutta voidaan parantaa.

 

 

Haluatko tutustua tutkimustuloksiin tarkemmin?

Täältä löydät tiiviin yhteenvedon: https://www.dreamleader.fi/wp-content/uploads/2025/08/Suomalaisten-organisaatioiden-kyvykkyys-2025-08-25-FINAL-1.0.pdf

 

 

Organisaation kyvykkyyden johtamisen ja kehittämisen äärellä;

 

Tomi Kasurinen, 050 3615121, tomi.kasurinen@dreamleader.fi

 

DreamLeader Oy on johtamisen ja liiketoiminnan kehittämisen asiantuntija. Uuden ajan työelämän kehittämistyön erityisosaaja, joka yhdistää strategisen ajattelun, organisaation suorituskyvyn, kulttuurin ja ihmisten johtamisen saumattomasti yhteen. Yhdeksi johdettavaksi kokonaisuudeksi, jonka johtamista kehitetään organisaation johtamiskyvykkyyden kehittämisen keinoin. https://www.dreamleader.fi