Onko Teidän organisaatiossanne selvää se, mikä on johtamista ja mikä on esihenkilötyötä?
Suurin osa johtamispuheesta on todellisuudessa puhetta esihenkilötyöstä. Näitä kahta pidetään samoina, vaikka ne ovat kaksi täysin eri asiaa. Johtamisen tehtävä on luoda rakenteet, suunta ja edellytykset, jotta esihenkilöt voivat onnistua omassa työssään.
Esihenkilötyön tehtävä on puolestaan luoda arjen puitteet, jotta henkilöstö voi onnistua omassa työssään. Jos tämä kokonaisuus hämärtyy, vastuu valuu väärään suuntaan. Pahimmillaan tämä sekaannus johtaa yksilötasolla tilanteeseen, jossa itsensä johtamisesta tulee jatkuvaa itsensä ylittämistä. Selviytymistä toimimattomassa arjessa.
Miksi johtamisen ja esihenkilötyön sekoittaminen tekee arjesta kestämättömän – ja pakottaa lopulta yksilön ylittämään itsensä?
Esihenkilötyö on yksi suomalaisen työelämän kuormittavimmista rooleista. Ei siksi, että työ itsessään olisi kohtuutonta – vaan siksi, että esihenkilö toimii yhä useammin rakenteellisen epäselvyyden kantajana. Hän paikkaa, tulkkaa ja sovittaa yhteen sellaista, mikä olisi pitänyt ratkaista johtamisen tasolla.
Esihenkilöiden kuormittuminen ei synny sattumalta. Se syntyy väärinymmärryksestä, joka on juurtunut syvälle organisaatioihin: emme ymmärrä, mitä eroa on johtamisella ja esihenkilötyöllä – ja ennen kaikkea, mitä tapahtuu, kun nämä kaksi sekoitetaan.
Esihenkilötyö ilman johtamisen rakenteita on mahdotonta. Johtamisen rakenteet ilman esihenkilötyötä on paperia.
Johtamiskyvykkyyden ketju kytkee johtamisen rakenteet ja esihenkilötyön toisiinsa.
Mikä on johtamispuheen suurin ongelma? Se on puhe siitä, että ”emme voi johtaa rakenteita, prosesseja ja toimintatapoja – vaan ainoa asia mitä voimme johtaa on ihmiset. Kaikki johtaminen on ihmisten johtamista.” Tässä puheessa ja ajatuksessa on yksi suuri ongelma. Se on se, että sekoitamme johtamisen ja esihenkilötyön toisiinsa. Nämä ovat kaksi aivan eri asiaa, joita molempia tarvitaan.
Johtamisen tärkein tehtävä on luoda rakenteet suorituksen, suorituskyvyn, organisaation kyvykkyyden sekä oppimisen ja uudistumisen johtamiseen esihenkilötyön keinoin. Ei erikseen, vaan toisiinsa kytkeytyvänä kokonaisuutena. Johtamisen rakenteet luovat siis suunnan esihenkilötyön toteuttamiselle arjessa. Tätä kokonaisuutta kutsutaan johtamiskyvykkyyden ketjuksi.
Tässä on siis kaksi keskeistä asiaa;
- tunnistaa ero johtamisen ja esihenkilötyön välillä ja
- tunnistaa johtamiskyvykkyyden ketjun yksittäiset osa-alueet ja kokonaisuus.
Kun nämä molemmat asiat toteutuvat, johtaminen toimii ja kehittyy. Jos nämä asiat eivät toteudu, mikään yksittäinen parannus ei tuo kestävää ratkaisua organisaation johtamisen ongelmiin. Ei mikään.
Suorituksen johtaminen. Tavoitteet ja suunta selväksi.
Suorituksen johtaminen on tavoite- ja tulosjohtamista. Se luo yhteisen suunnan: mitä pitää saada aikaan, millä mittareilla ja missä aikataulussa. Ilman tätä ei ole yhteistä ymmärrystä siitä, mihin olemme menossa ja mitä tavoittelemme.
Tämä on johtamisen perusta. Mutta samalla se on vasta lähtökohta.
Ongelma syntyy siitä, että tavoitteet kertovat mitä halutaan saavuttaa, mutta eivät vielä miten. Jos johtaminen pysähtyy tähän, se synnyttää helposti tulospaineita ilman keinoja. Ihmiset tietävät, mitä heiltä odotetaan, mutta jäävät yksin sen kanssa, miten odotuksiin vastataan.
Hyväkään tavoite ei vielä yksin tee onnistumisesta mahdollista.
Johtamisen keskeiset kyvykkyydet tässä vaiheessa
- Kyky määrittää selkeät ja rajatut tavoitteet (mikä on tärkeää – ja mikä ei)
- Kyky rakentaa yhteinen mittaristo ja seurantarytmi, jota oikeasti käytetään
- Kyky tehdä tavoitteista organisaatiota yhdistäviä, ei vain yksilö- ja yksikkökohtaisia
- Kyky tunnistaa ristiriitaiset ja päällekkäiset tavoitteet
Esihenkilötyön keskeiset kyvykkyydet
- Kyky konkretisoida tavoitteet arjen työssä
- Kyky priorisoida tekemistä yhdessä johdettavien kanssa
- Kyky käydä selkeitä ja rehellisiä tulos- ja tavoitekeskusteluja
- Kyky sanoa myös, mitä ei tehdä, mihin emme keskity.
Suorituksen johtaminen luo yhteisen suunnan: mitä pitää saada aikaan, millä mittareilla ja missä aikataulussa. Ilman tätä ei ole yhteistä ymmärrystä siitä, mihin olemme menossa ja mitä tavoittelemme.
Suorituskyvyn johtaminen. Keinoja ja tukea onnistumiseen.
Suorituskyvyn johtaminen vastaa siihen, mikä suorituksen johtamisesta puuttuu. Tässä kohtaa fokus siirtyy keinoihin: ongelmien ratkaisuun, onnistumisen esteiden poistamiseen ja työn sujuvoittamiseen. Sujuvaan arkeen.
Miksi suorituskyvyn johtamisessa syntyy ongelmia? Usein suorituskykyä johdetaan vain yksilötasolla. Yksilöitä autetaan jaksamaan, mutta yhteisöllinen työ ja arki ei muutu. Suorituskykyä johdetaan vain yksilötasolla. Ihmisiä autetaan jaksamaan paremmin, priorisoimaan fiksummin ja venymään vielä vähän lisää. Mutta yhteisöllinen työ ja sen rakenteet eivät muutu, kehity eikä tue yksilötason onnistumisia.
Seurauksena on tuttu ilmiö: osaavia, sitoutuneita, mutta kuormittuneita yksilöitä.
Johtamisen keskeiset kyvykkyydet tässä vaiheessa
- Kyky rakentaa rakenteet ja prosessit, joissa työn ja onnistumisen esteet nousevat näkyviin
- Kyky erottaa yksilön vaikutuspiirissä olevat asiat yhteisöllisistä ongelmista
- Kyky tehdä päätöksiä, jotka oikeasti sujuvoittavat työtä
- Kyky siirtää huomio raportoinnista työn toimivuuteen
Esihenkilötyön keskeiset kyvykkyydet
- Kyky käydä ratkaisukeskeisiä arjen keskusteluja
- Kyky kuunnella ja ymmärtää, missä työ oikeasti tökkii
- Kyky auttaa poistamaan esteitä, ei vain selviytymään niistä
- Kyky tukea ja olla läsnä ihmisten arjessa
Suorituskyvyn johtaminen vastaa kysymykseen, miten tavoitteet saavutetaan. Fokus siirtyy onnistumisen mahdollistamiseen ja yksilötason työn sujuvuuteen.
Organisaation kyvykkyyden johtaminen. Kyky toimia ja onnistua yhdessä.
Organisaation kyvykkyyden johtaminen siirtää katseen ratkaisevasti yksilöistä yhteisöön. Tässä vaiheessa ymmärretään, että organisaation suorituskyky, asiakasarvo ja kilpailuetu eivät synny yksin yksittäisten ihmisten ponnisteluista, vaan tavasta tehdä työtä ja onnistua yhdessä.
Huomio siirtyy siihen, miten yhteisöllinen työ on organisoitu, miten yhteistyö toimii ja millaiset rakenteet, prosessit ja yhteiset käytännöt ohjaavat arkea. Kyse ei ole enää siitä, kuka jaksaa eniten, vaan siitä, toimiiko työ kokonaisuutena.
Tässä tapahtuu ratkaiseva muutos. Kyvykkyys siirtyy yksilöstä yhteisöön. Yhteisöllinen työ alkaa kantaa, eikä onnistuminen perustu enää jatkuvaan yksilötason venymiseen ja suorittamiseen.
Johtamisen keskeiset kyvykkyydet tässä vaiheessa
- Kyky rakentaa yhteiset toimintamallit ja pelisäännöt
- Kyky johtaa yhteistyötä yli tiimi- ja siilorajojen
- Kyky selkeyttää vastuita, päätöksentekoa ja työnjakoa
- Kyky purkaa rakenteita, jotka estävät yhteistä onnistumista
Esihenkilötyön keskeiset kyvykkyydet
- Kyky johtaa tiimin yhteistä tekemistä, ei vain yksilöitä
- Kyky vahvistaa yhteistyötä ja yhteistä vastuuta
- Kyky ottaa käyttöön yhteiset käytännöt arjessa
- Kyky puuttua toimimattomiin toimintamalleihin rakentavasti
Tässä vaiheessa katse siirtyy yksilöistä yhteisöön. Ymmärretään, että suorituskyky, asiakasarvo ja kilpailuetu syntyvät tavasta tehdä työtä ja onnistua yhdessä.
Oppimisen ja uudistumiskyvyn johtaminen. Kykyä oppia ja uudistua yhdessä.
Oppimisen ja uudistumiskyvyn johtaminen yhdistää lyhyen aikavälin suorituksen jatkuvaan kehittymiseen ja uudistumiseen. Kyse ei ole erillisistä hankkeista tai koulutuspäivistä – vaan siitä, miten työtä ja johtamista kehitetään ja uudistetaan työn arjessa.
Tässä vaiheessa organisaatio rakentaa itselleen pysyvän kilpailuedun. Sellaisen, jota ei voi viedä pois yhdellä puhelinsoitolla tai kopioimalla toimintamalleja organisaatiosta toiseen. Kilpailuetu syntyy erottuvasta asiakasarvosta – ja kyvystä toimittaa se käytännössä.
Oppiminen ei ole tässä vaiheessa enää lisätyötä. Se on tapa tehdä työtä paremmin, yhdessä ja pitkäjänteisesti.
Johtamisen keskeiset kyvykkyydet tässä vaiheessa
- Kyky rakentaa rakenteet, joissa oppiminen on osa normaalia työtä
- Kyky johtaa kehittämistä pitkäjänteisesti, ei projekteina
- Kyky palkita ja arvostaa oppimista, ei vain tuloksia
- Kyky suunnata organisaatiota tulevaisuuteen, ei vain tähän hetkeen
Esihenkilötyön keskeiset kyvykkyydet
- Kyky tehdä oppimisesta näkyvää arjen työssä
- Kyky käsitellä virheitä, palautetta ja oivalluksia rakentavasti
- Kyky yhdistää kehittäminen päivittäiseen tekemiseen
- Kyky katsoa pidemmälle kuin seuraava kuukaudenvaihde tai kvartaali.
Tämä lenkki yhdistää lyhyen aikavälin suorituksen jatkuvaan kehittymiseen. Tässä organisaation kyvykkyys on noussut tasolle, jolla rakennetaan pysyvä kilpailuetu.
Miksi tämä ketju ratkaisee kaiken oleellisen?
Johtaminen toimii vain, kun johtamiskyvykkyyden ketju toimii kokonaisuutena. Suorituksen johtaminen ilman keinoja luo epätietoisuutta ja kuormittumista. Suorituskyvyn johtaminen ilman yhteisöllistä kyvykkyyttä rakentaa yksilökeskeistä kulttuuria. Suorituskyky ilman oppimista ja uudistumista pysäyttää kehittymisen tai pahimmillaan johtaa toiminnan taantumiseen.
Siksi keskeinen kysymys ei ole enää, kehitämmekö johtamista vai emme? Kysymys on, lopetammeko osaoptimoinnin ja alammeko johtaa tätä kokonaisuutta tietoisesti, systemaattisesti ja tavoitteellisesti.
Kun johtamiskyvykkyyden ketju on kunnossa, puhe tavoitteista muuttuu tuloksiksi ja puhe oppimisesta muuttuu uudistumiseksi.
Tämä ajattelu on se, joka lopulta erottaa ne organisaatiot, jotka selviävät – niistä, jotka myös menestyvät.
Haluatko maksuttoman demon ja analyysin organisaationne johtamiskyvykkyyden ketjun tilasta?
Ota yhteyttä, niin keskustellaan asiasta tarkemmin.
Lupaan, että maksuton analyysi
- valaisee johtamiskyvykkyytenne kokonaisuuden
- synnyttää oivalluksia
- ohjaa johtamisen kehittämisenne oikeaan suuntaan.
Jos tämä kokonaisuus on epäselvää, niin löydät nopeat ja helpot vastaukset ja korjausliikkeet oheisesta oppaasta.
Tomi Kasurinen, 050 3615121, tomi.kasurinen@arter.fi
Senior Key Account Manager, Executive Advisory – DreamLeader Service Portfolio
Jos haluat keskustella tarkemmin asiasta kanssani, niin voit valita Sinulle sopivan ajankohdan oheisesta linkistä
DreamLeader on nyt Arter Oy:n johtamisen kehittämisen konsepti. Yhdistimme sujuvan arjen ja uudistavan johtamisen toisiinsa.
Uudet kommentit