Jokainen organisaatio opettaa ihmisilleen koko ajan, halusi se tai ei. Ei koulutuksilla. Ei arvolauseilla. Vaan rakenteilla.
Rakenteet kertovat, mikä on tärkeää ja mikä toissijaista. Ne näyttävät, mihin aikaa saa käyttää ja mihin ei. Ne määrittävät, onko lupa pysähtyä vai pitääkö aina jatkaa eteenpäin. Pahimmillaan yksin.
- Jos johtamisjärjestelmä painottaa vain tavoitteita ja raportointia, opetatte suorittamista.
- Jos aikataulut eivät salli pysähtymistä, opetatte kiirettä.
- Jos poikkeamista keskustellaan vain silloin, kun jokin menee pieleen, opetatte varovaisuutta.
Jos todellisuus on edellä olevan mukainen, niin kysymykseni kuuluu;
Missä opetatte oppimista ja uudistumista?
Nuo edellä olevat asiat opettavat vain polkemaan paikallaan. Tekemään sitä samaa, jota on aina tehty. Samalla tavalla.
Oppiminen ei synny oppimispuheesta, jos organisaationne opettaa jotakin aivan muuta, kuin mitä tuo oppimispuheenne yrittää kertoa.
Yhteisöllinen oppiminen syntyy siitä, mitä rakenteet palkitsevat ja mitä ne rankaisevat.
Siksi uudistuminen on ennen kaikkea rakenteellinen kysymys. Ei siksi, että rakenteet olisivat tärkeämpiä kuin ihmiset – vaan siksi, että ihmiset toimivat aina rakenteiden sisällä.
Miksi uudistumispuhe tuntuu ontolta?
Uudistumisesta, muutoskyvykkyydestä ja oppimisesta puhutaan enemmän kuin koskaan. Silti monessa organisaatiossa arki näyttää yllättävän samalta vuodesta toiseen. Kehittämistä tehdään, mutta vaikutus jää ohueksi.
Tämä ei johdu siitä, etteivät ihmiset haluaisi uudistua. Se johtuu siitä, että rakenteet opettavat vanhaa samalla, kun puhe lupaa uutta.
Kun strategia puhuu oppimisesta, mutta arki mittaa vain suoritusta, viesti on selvä. Kun esihenkilöitä kannustetaan kehittämään, mutta kalenterit täyttyvät operatiivisesta selviytymisestä, oppiminen jää juhlapuheisiin.
Uudistumispuhe muuttuu höttöiseksi silloin, kun se ei koske sitä, miten työ oikeasti on rakennettu.
Ongelma ei ole osaamisessa – vaan siinä, mitä osaamisella saa tehdä.
Yksilöt ovat harvoin este uudistumiselle. Päinvastoin: monessa organisaatiossa ihmiset näkevät kirkkaasti, mikä ei toimi ja mitä pitäisi muuttaa. Ongelma on siinä, että arki ei anna tilaa toimia tämän ymmärryksen pohjalta.
Kun päätöksenteko on viety hierarkian ylätasolle, prioriteetit epäselviä ja virheisiin suhtaudutaan varoen, osaaminen ei muutu kehitykseksi. Se jää käyttämättömäksi potentiaaliksi.
Tässä kohtaa kehittäminen kohdistuu usein väärään paikkaan. Lisätään koulutusta, valmennusta ja yksilövaatimuksia, vaikka todellinen pullonkaula on rakenteissa, jotka estävät oppimisen tapahtumisen työssä.
Rakenteet ratkaisevat, millaista oppimista syntyy.
Rakenteet eivät ole vain prosesseja ja toimintamalleja. Ne ovat arkisia valintoja siitä, miten työtä johdetaan ja mitä me arvostamme arjessa.
Johtamisjärjestelmä voi:
- ohjata pelkkään tulosten seurantaan
- tai mahdollistaa myös reflektion ja oppimisen
Palaverikäytännöt voivat:
- täyttää ajan raportoinnilla
- tai luoda tilaa yhteiselle ajattelulle
Suorituksen johtaminen voi:
- palkita varman päälle pelaamista
- tai rohkaista kokeilemaan ja oppimaan
Näissä valinnoissa syntyy todellinen oppimiskulttuuri – ei arvojulistuksissa.
Esihenkilötyö on kohta, jossa rakenteet muuttuvat todeksi. Tai sitten ei.
Esihenkilötyö on se piste, jossa organisaation oppimisen ja uudistumisen rakenteet konkretisoituvat. Siinä näkyy, onko oppiminen aidosti mahdollista vai pelkkä tavoite. Tai tuuleen huudettu toive.
Esihenkilö ei kuitenkaan toimi tyhjiössä. Hän toimii aina niiden rakenteiden varassa, jotka organisaatio on luonut. Jos rakenteet tukevat pysähtymistä, kysymistä ja yhteistä oppimista, esihenkilö voi johtaa työtä kehittävästi. Jos ne eivät tue, oppimisesta tulee vain ylimääräinen rasite – yksi uusi kuormittava tekijä, muiden joukossa.
Siksi esihenkilötyötä ei voi kehittää irrallaan rakenteista. Ei ole reilua, eikä realistista odottaa oppimisen johtamista ympäristössä, joka opettaa jatkuvaa kiirettä ja reagointia.
Toimivat oppimisen ja uudistumisen rakenteet:
Kytkevät oppimisen strategiaan, eivät irrallisiin koulutuksiin – antavat oppimiselle paikan johtamisjärjestelmässä – luovat yhteisen rytmin pysähtymiselle ja reflektoinnille – tekevät poikkeamista ja virheistä oppimisen lähteitä – varmistavat, että opit muuttuvat yhteiseksi tiedoksi.
Uudistuminen alkaa, kun opetettava asia muuttuu.
Todellinen uudistuminen ei ala uusista käsitteistä tai ohjelmista. Se alkaa siitä, että organisaatio kysyy itseltään yhden olennaisen kysymyksen:
Mitä meidän rakenteemme opettavat ihmisille joka päivä?
Kun tähän uskalletaan vastata rehellisesti, kehittäminen muuttuu. Huomio siirtyy pois yleisestä uudistumispuheesta kohti konkreettisia arjen valintoja: mitä mitataan, mihin pysähdytään ja mitä pidetään normaalina.
Tässä vaiheessa oppiminen ja uudistuminen lakkaa olemasta erillinen teema. Siitä tulee osa työn tekemistä. Ja joku päivä siitä tulee kulttuuri. Asia, jota ei tarvitse edes aktiivisesti ajatella. Koska oppiminen ja uudistuminen on sielussa ja sydämmessä.
Uudistuminen ei tarvitse lisää puhetta. Se tarvitsee toisenlaista arkea.
Uudistuminen ei synny siitä, että ihmiset yrittävät enemmän. Se syntyy siitä, että rakenteet lakkaavat opettamasta vanhaa.
Kun rakenteet tukevat oppimista, ihmiset tekevät sen luonnostaan. Kun ne estävät sitä, mikään määrä uudistumispuhetta ei riitä.
Siksi todellinen uudistumiskyky ei ole yksilöiden ominaisuus. Se on organisaation kykyä rakentaa arki, joka opettaa oikeita asioita – joka päivä.
Ja juuri tästä syystä uudistuminen joko tapahtuu tai jää tapahtumatta.
Oletko kyllästynyt höttöiseen puheeseen uudistumisesta ja muutoskyvykkyydestä?
Minä olen. Ei siksi, että uudistuminen ja muutos olisi turhaa. Vaan siksi, että tästä kaikesta on tullut höttöistä trendipuhetta oppimisesta, ketteryydestä, tulevaisuuden työelämätaidoista etc, joka ei johda mihinkään konkreettiseen tekemiseen käytännössä.
Hyvin harvoin kukaan kertoo:
- mitä tämä tarkoittaa arjen työssä?
- mitä se edellyttää johtamiselta, johtamisen rakenteilta ja käytännön esihenkilötyöltä?
- mitä pitää lopettaa tai muuttaa, jotta yhteisöllinen oppiminen ja uudistuminen olisi mahdollista?
Ja juuri näistä syistä uudistuminen jää yläpilveen. Ja arjessa jatkuu sama kuormittuminen, samat ongelmat ja samat tekeminen, kuin aina ennenkin.
👉 todellinen ongelma ei ole ihmisissä.
👉 ongelma on siinä, että uudistumista ei johdeta.
👉 uudistumisen johtaminen on vaikeaa, jos emme tiedä mitä se käytännössä tarkoittaa.
Uudistuminen alkaa vasta, kun kolme perusasiaa on kunnossa:
1️⃣ Nykytila tehdään näkyväksi.
Ilman oppimis- ja uudistumiskyvyn läpivalaisua kehittäminen on arvailua, ei johtamista.
2️⃣ Johtamisen rakenteet laitetaan kuntoon.
Oppiminen ei ole kouluttamista, vaan osa johtamisjärjestelmää ja arjen työn tekemisen rytmiä.
3️⃣ Esihenkilötyö laitetaan kuntoon.
Esihenkilö ei voi tehdä uudistumista yksin – rakenteet joko tukevat tai estävät sen.
Tähän ei tarvita yhtään uutta trenditermiä. Nyt on aika poistaa se tuska, jonka epäselvä uudistumispuhe on jättänyt jälkeensä.
Uudistuminen on organisaation yhteisöllistä kyvykkyyttä – ja sitä joko johdetaan tai sitten siitä vain puhutaan.
Oppimisen ja uudistumisen rakenteet (johtamisen vastuulla)
Ilman rakenteita oppiminen jää sattumanvaraiseksi ja uudistuminen reaktiiviseksi.
- Oppiminen ja uudistuminen ovat organisaation kyvykkyyksiä, eivät vain yksilöiden ominaisuuksia
- Rakenteet vastaavat kysymykseen: mitä meidän pitää yhdessä oppia, miksi ja miten
- Oppiminen kytkeytyy strategiaan ja tulevaisuuden kyvykkyyksiin, ei irrallisiin koulutuksiin
- Oppimiselle on selkeä paikka johtamisjärjestelmässä (ei sivutyö, ei projekti)
- Kehittämiselle ja reflektoinnille on yhteinen rytmi ja käytännöt
- Mittarit ja seuranta tukevat oppimista ja ymmärtämistä, eivät vain raportointia
- Poikkeamat ja epäonnistumiset nähdään oppimisen lähteinä, ei syyllistämisen paikkoina
- Opit ja havainnot eivät jää yksilöille tai tiimeihin, vaan muuttuvat yhteiseksi tiedoksi
- Rakenteet tekevät oppimisesta tietoista, johdettavaa ja systemaattista
Esihenkilötyö oppimisen ja uudistumisen johtajana (rakenteiden toteuttajana)
Ilman esihenkilötyötä rakenteet jäävät paperille.
- Esihenkilötyö tuo rakenteet eläväksi arjessa
- Oppiminen tehdään sallituksi ja turvalliseksi osaksi päivittäistä työtä
- Esihenkilö pysähtyy arjessa kysymään: mitä opimme, mikä toimi, mikä ei ja miksi
- Työ kytketään jatkuvasti strategiseen suuntaan ja merkitykseen
- Oppiminen tapahtuu työn keskellä, ei vain koulutuspäivissä
- Virheisiin ja keskeneräisyyteen suhtaudutaan oppimisen edellytyksinä, ei uhkina
- Palautetta käytetään kehittymisen välineenä, ei vain suorituksen arviointiin
- Esihenkilö auttaa ihmisiä näkemään oman työnsä osana laajempaa kokonaisuutta
- Oppiminen ei ole lisätehtävä, vaan tapa tehdä työtä
Uudistuminen tapahtuu työn keskellä – silloin, kun oppiminen tehdään sallituksi ja turvalliseksi osaksi arkea.
Haluatko keinoja oppimisen ja uudistumisen kehittymiseen käytännössä?
🔗 Oppimisen ja uudistumisen tasoarviointiin ja läpivalaisuun:
👉 Jos haluat tietää, missä on Teidän yhteisöllisen oppimisen ja uudistumisen todelliset esteet, heikot lenkit ja vahvuudet tutustu:
🔗 Oppimiskeskustelun oppaaseen esihenkilöille:
👉 Ja jos haluat tuoda oppimisen ja uudistumisen arkeen esihenkilötyössä tutustu:
Uudistumiskyky ei ole valinta. Se on elinehto.
Me tarvitsemme yhteisöjä, joissa oppiminen ei ole suoritus, vaan tapa olla olemassa. Yhteisöjä, joissa tulevaisuutta ei suunnitella, vaan opitaan oppimaan ja luomaan uutta.
Vasta silloin meillä on toivo. Ei siksi, että tiedämme enemmän. Vaan siksi, että uskallamme ajatella toisin – ja johdamme sen myös todeksi.
Uudet kommentit