Miksi strategiatyössä epäonnistutaan yleensä aina?

Strategia on olennainen osa organisaation menestystä, mutta monesti strategioista tulee vain hyviä aikomuksia ja kauniita suunnitelmia, jotka jäävät PowerPointille. Suomen yleisin strategia ei ole edes strategia. Se on epämääräisten tavoitteiden kokoelma, josta puuttuu selkeys, fokus ja toimeenpanon mahdollisuus.

 

Miksi perinteinen strategiaprosessi tuottaa niin kehnoja tuloksia? Ongelma ei ole pelkästään tekijöissä, vaan tekemisessä. Se on aivan liian prosessi- ja työkalukeskeinen, josta syystä strateginen ajattelu jää taka-alalle. Lopputuloksena syntyy:

 

1. Epämääräisiä tavoitteita: Yläpilvessä leijuvia lauseita erinomaisuudesta ja innovatiivisuudesta, joilla ei ole mitään tunnistettavaa yhteyttä eikä linkittymistä arkeen.
2. Kilometrin mittaisia toimenpidelistoja: Tehdään kaikkea mahdollista, mutta mikään tästä tekemisen sälästä ei johda edes teoriassa strategiseen erottumiseen.
3. Trendien ja megatrendien liiallista pyörittelyä: Tulevaisuuden trendit ovat tärkeitä, mutta niiden ymmärrys ei ole sama asia kuin strategia. Ei etenkään silloin, kun lopputulos on höttöistä muutospuhetta ilman mitään konkretiaa tai selkeitä valintoja.
4. Menneisyyden analyysin ylikorostamista: Historia voi opettaa, mutta se ei yksin riitä tulevaisuuden strategian rakentamiseen. Tulevaisuuden ennustaminen historian pohjalta on tässä maailmassa melko absurdi ajatus.
5. Sisäisten prosessien optimointia: Tehostaminen ja kustannustehokkuus ovat tärkeitä, mutta pelkästään ne eivät rakenna kilpailuetua. Strategia ei ole sisäisen toiminnan tehostamissuunnitelma.

 

Yhdistävä piirre tälle kaikelle? Asiakas loistaa poissaolollaan. Strategiaa rakennetaan liian usein sisäisestä näkökulmasta tai ulkoisten trendien ehdoilla ilman, että asiakasta todella ymmärretään.

 

Strategiakoulukuntien sudenkuopat

Strategiatyön ongelmat voidaan jakaa kolmeen perinteiseen koulukuntaan:

1. ”Suunnitelma-koulukunta”
   • Painopiste: Täydellisten, staattisten suunnitelmien laatiminen, jotka ”jalkautetaan” kakkukahvien voimalla.
   • Ongelmana sisäinen fokus, joka unohtaa strategian todellisen merkityksen. Strategia on tekemistä, mutta kaikki tekeminen ja kaiken tekeminen ei ole strategiaa.
2. ”Muutosjohtamisen-koulukunta”
   • Painopiste: Trendien ja megatrendien ennustaminen.
   • Ongelmana analyysin ylivalta ja konkretian puute. Strategiasta tulee epämääräistä muutospuhetta, joka ei johda todellisiin valintoihin. Strategia jää yläpilveen, jota ei ymmärrä edes ne, jotka ovat strategian laatineet.
3. ”Kilpailukyky-koulukunta”
   • Painopiste: Sisäisten prosessien tehostaminen.
   • Ongelmana sisäisen tehokkuuden korostaminen kilpailuedun sijasta. Asiakasarvon rakentaminen jää käytännössä sivurooliin – siitäkin huolimatta, että asiakaskokemus on mainittu sanana. Käytännössä asiakaskokemus häviää pelin aina, jos se tarkoittaa sisäisen tehokkuuden heikkenemistä.

 

Nämä kolme koulukuntaa kärsivät yhteisestä heikkoudesta: ne eivät tunnista strategian ydinajatusta – erottuvan asiakasarvon ja kilpailuedun rakentamista.

 

Kilpailuetu ja erottuvan asiakasarvon koulukunta

Strategisen ajattelun todellinen ydin löytyy kilpailuedun ja erottuvan asiakasarvon koulukunnasta. Tämä lähestymistapa perustuu siihen, että strategia ei ole vain suunnitelma – vaan joukko valintoja, jotka keskittyvät asiakkaan kokeman erottuvan arvon tuottamiseen ja ainutlaatuisen kilpailuedun rakentamiseen.

Michael Porterin klassisen artikkelin ”What is Strategy?” mukaan strategia ei ole operatiivista tehokkuutta, vaan ainutlaatuisuuden ja kestävän kilpailuedun luomista. Strategian keskiössä on toiminnan erottautuminen kilpailijoista tavalla, joka tuo asiakkaalle lisäarvoa. Tämä erottautuminen rakentuu toiminnallisista valinnoista, jotka ovat vaikeasti kopioitavissa ja luovat ainutlaatuisen asiakaskokemuksen.

 

Miten rakennetaan kilpailuetu, joka rakentuu erottuvaan asiakasarvoon?

1. Perustehtävän ja asiakasarvon tunnistaminen
   • Miksi organisaatio on olemassa? Mikä on sen ydinrooli asiakkaan elämässä?
   • Mitä muutoksia toimintaympäristössä tapahtuu, jotka vaikuttavat perustehtävän toteutukseen?
2. Erottuvan arvon rakentaminen
   • Mikä tekee organisaatiosta ainutlaatuisen asiakkaan silmissä?
   • Miten organisaation tarjoama arvo ylittää kilpailijoiden tarjoaman?
3. Erottuvan tekemisen toteutus
   • Mitä konkreettisia tekoja erottuva asiakasarvo edellyttää?
   • Miten toimintatavat ja prosessit eroavat kilpailijoiden vastaavista?
4. Tarjonnan muotoilu
   • Palveluiden ja tuotteiden tulee heijastaa kilpailuetua. Onko tarjoamaasi helppo ymmärtää ja arvostaa asiakkaan näkökulmasta?
5. Asiakassegmentointi ja kohdentaminen
   • Kaikki asiakkaat eivät arvosta samoja asioita. Strategian on keskityttävä niihin asiakassegmentteihin, jotka kokevat suurinta arvoa organisaation tarjoamista ratkaisuista.
6. Tehokas viestintä
   • Kilpailuetu ja erottuva asiakasarvo on viestittävä selkeästi ja vaikuttavasti oikeille kohderyhmille.
7. Kyvykkyyksien kehittäminen
   • Kilpailuetu ei ole pysyvä tila. Kilpailuetuun ja erottuvan arvon tuottamiseen liittyviä kyvykkyyksiä on kehitettävä jatkuvasti. Jos tässä asiassa ei olla hereillä, niin tämän päivän kilpailuetu voi olla huomenna ”vain” kilpailukykyä.

 

Strategia elää valinnoista, jotka toteutuvat arjessa

Strategia ei ole suunnitelma tai lista höttöisiä tavoitteita ja hyviä aikomuksia. Se elää arjessa tehtävistä valinnoista, jotka ohjaavat organisaation toimintaa kaikilla eri tasoilla. Kilpailuedun ja erottuvan asiakasarvon koulukunta tuo strategiseen työhön konkreettisuutta ja vaikuttavuutta. Sen lähtökohta on asiakas – ei prosessit, trendit tai sisäinen tehokkuus.

Vaasan yliopistossa tehty tuore tutkimus pk-yritysten strategiatyöstä tukee näitä näkemyksiä. Tulokset osoittavat, että jopa 42 %:lla pk-yrityksistä ei ole strategiaa lainkaan tai sitä ei ole dokumentoitu. Vain noin neljäsosa pk-yrityksistä käyttää strategiaansa aktiivisesti toiminnan ohjaamiseen. Tavallisia ongelmia ovat epämääräiset tavoitteet, heikko viestintä strategisista linjauksista ja resurssien kohdentamisen puutteet. Nämä puutteet estävät strategian muuttumisen konkreettisiksi teoiksi ja kilpailueduksi. (Sanna Kärkäs, Kauppatieteiden pro gradu -tutkielma, 2024)

Hyvä strategia on pohjimmiltaan tapa ajatella ja tapa elää. Se on jatkuva prosessi, jossa organisaation täytyy yhdistää strateginen ajattelu, erottuvat valinnat ja tehokas toteutus. Kun asiakas nostetaan strategian keskiöön, strategiatyö ei enää ole vain yksi tehtävä muiden tehtävien joukossa – se on tapa menestyä kilpailuedulla, joka rakentuu erottuvan asiakasarvon tuottamiseen.

 

 

Haluatko lisätietoja strategiasta, jolla rakennetaan erottuva asiakasarvo ja kilpailuetu?

Olen rakentanut käytännönläheisen valmennus- ja kehittämispalvelun, jonka avulla saat syvällisen ymmärryksen erottuvaan asiakasarvoon ja kilpailuetuun rakentuvasta strategiasta sekä tähän kokonaisuuteen liittyvästä kehittämisprosessista.

 

Ota yhteyttä. Autan Sinua mielelläni. Vastaavaa palvelukokonaisuutta et löydä muualta. Saat minulta osaamista sekä käytännössä testatut ja toimivat menetelmät, joilla Sinun organisaatiollesi voidaan rakentaa erottuva asiakasarvo ja kilpailuetu. Nopeasti ja tehokkaasti. Lupaan, että et pety.

 

 

Rakennetaanko Teidän organisaatiolle strategia, joka on strategia – ja joka toteutuu myöskin käytännössä?

 

Varaa Sinulle sopiva keskusteluaika tästä: 

https://dreamleader.pipedrive.com/scheduler/kedkMFw/uuden-ajan-johtamisen-ja-tyoyhteison-kehittaminen

 

Tomi Kasurinen, 050 3615121, tomi.kasurinen@dreamleader.fi

 

☑️  Lisää keinoja strategian, suorituskyvyn, kulttuurin ja ihmisten johtamisen tulokselliseen ja vaikuttavaan kehittämiseen löydät uuden ajan johtamisoppaasta: ”Strategiasta yksilöön ja yksilöstä strategiaan.”

https://www.dreamleader.fi/blogi/johtamisopas-strategiasta-yksiloon-ja-yksilosta-strategiaan/