Jos meillä olisi tehokkuusajattelua, niin ei meidän työn tuottavuus olisi ollut jo kohta 20 vuotta samalla tasolle. Mikään ei aiheuta niin paljoa epäinhimillisyyttä työelämässä, kuin tehottomuus – johon ei puututa. Suomalaisessa työelämässä on suuri rakenteellinen tehottomuusongelma.
Suomalaisia ei uuvuta työ – vaan työ, joka on tehty mahdottomaksi. Ja mahdottomaksi sen tekee johtamisen rakenteellinen tehottomuus.
Työssä uupuminen ei ole koskaan ainoastaan yksilön ongelma, eikä se ole mystinen asia, joka vain tapahtuu pyytämättä ja yllättäen. Se on ennustettava seuraus tavasta, jolla työtä johdetaan, organisoidaan ja kehitetään. Emme ole väsyneet työhön – vaan työhön, joka on lukittu rakenteisiin, jotka eivät enää toimi – ja joita ei ole uskallettu uudistaa. Kun johtaminen rakentuu vanhoille oletuksille, tehottomuus kasvaa, ihmiset uupuvat ja yksilöiden ja koko organisaation suoritus- ja uudistumiskyky romahtaa.
Nyt on aika purkaa se, mikä meitä uuvuttaa – ja rakentaa se, mikä mahdollistaa kestävän työhyvinvoinnin, kasvun ja uudistumisen.
Miten johtaminen ja kuormittuminen työssä liittyvät toisiinsa?
Työn tekemisen johtaminen
- työtehtävien suuri määrä ja laajuus
- epäselvät odotukset
- tiukat aikataulut
- heikot ja epäselvät prosessit
- paljon vastuuta suhteessa vaikutusmahdollisuuksiin
- rajoitettu vapaus tehtävien hoitamiseen
- huonot ja tehtäviin sopimattomat työvälineet
- jatkuvat muutokset
Työn sisällön johtaminen
- työn mielekkyyden puuttuminen
- työn merkityksellisyyden puuttuminen
- heikot mahdollisuudet vaikuttaa
- työpaikan arvot ristiriidassa omien arvojen kanssa
- heikot oppimisen mahdollisuudet
Työyhteisön johtaminen
- yhteenkuuluvuuden tunteen puuttuminen
- epäluottamus
- arvostuksen puuttuminen
- sosiaalisuuden puuttuminen
- yhteistyön puuttuminen
- työyhteisön heikko läpinäkyvyys
- heikko suhde omaan tiimiin ja esimieheen
Itsensä johtaminen
- itselle tai työlle asetetut korkeat vaatimukset
- vahva itsekritiikki
- tunnollisuus
- tunnetaidon puuttuminen
- vaikeudet elämänhallinnassa
Rakenteellinen tehottomuus. Hiljainen uuvuttaja.
Suomalaisessa työelämässä näkyy ilmiö, jonka vaikutukset ovat valtavat, mutta jota ei vieläkään osata tunnistaa. Ihmisiä ei uuvuta työn määrä, vastuu tai kunnianhimo. Heidät uuvuttaa se näkymätön kitka, joka syntyy rakenteellisesta tehottomuudesta: epäselvistä rakenteista, ristiriitaisista tavoitteista, epäselvistä prioriteeteista ja jatkuvasta säätämisestä, joka syö työn rytmin ja mielekkyyden.
Työuupumuksen taustatekijöitä tarkastelemalla näkee, että todelliset kuormittajat eivät ole yksilön ominaisuuksia. Ne ovat johtamisen ja työn organisoinnin rakenteita. Epäselvät tehtävät, ristiriitaiset odotukset, heikot prosessit, huonot työvälineet, jatkuvat muutokset ja yhteistyön katkokset eivät ole kohtalon oikkuja. Ne syntyvät siitä, että työ on järjestetty tavalla, joka tekee sujuvasta työstä tarpeettoman vaikeaa. Mahdotonta.
Rakenteellinen tehottomuus on näkymätön tekijä, jonka ihmiset maksavat jaksamisellaan ja organisaatio tuloksellaan. Se tekee arjesta arvaamatonta, vie energian väärään suuntaan ja imee työstä merkityksen tunteen. Tämä ei ole yksilöiden vika. Tämä on järjestelmän vika.
Johtamisen geneerisiä (rakenteellisia) ongelmia. TOP12.
- Johtoryhmätyön punainen lanka ja merkitys on kateissa.
- Ongelmia strategian toteutuksessa ja johtamisessa.
- Epäselviä päämääriä, tavoitteita, rooleja ja vastuita.
- Epäselviä toimintatapoja ja prosesseja. Toimintatavat henkilösidonnaisia.
- Ongelmia toimenpanokyvykkyydessä, uudistumisessa ja oppimisessa.
- Suoritustason vaihteluita, toiminnan heikko ennustettavuus.
- Mittareita on joka lähtöön – mutta mikä on merkityksellistä?
- Johtaminen on henkilösidonnaista. Hyvää ja huonoa johtamista esiintyy.
- Ongelmia laaduntuottokyvyssä, asiakas- ja henkilöstökokemuksessa.
- Puutteellista vuorovaikutusta, tiedonkulkua ja palautteen antoa.
- Ongelmia taloudellisessa suorituskyvyssä. Juurisyitä ei tunnisteta.
- Toiminta on tulipalojen sammuttamista. Ongelminen ratkaisukyky heikkoa.
Rakenteellisen tehottomuuden taustalla toistuu ilmiö, jota on vaikea nähdä, koska se on kaikkialla. Johtamisen ongelmat ovat Suomessa hämmästyttävän geneerisiä.
Organisaatiosta riippumatta kaava on sama: strategia elää omassa todellisuudessaan, arki toisessa. Toiminta pirstoutuu. Vastuut ja roolit hämärtyvät. Toimeenpano takkuaa. Esihenkilötyön laatu vaihtelee yksilöstä riippuen. Arki on sekavaa, reaktiivista ja täynnä tulipaloja.
Tämä ei ole huonojen esihenkilöiden ongelma, eikä se ole toimialakohtainen ilmiö. Se on rakenteellinen johtamisongelma. Johtamista ei ole rakennettu yhteiseksi järjestelmäksi, joka loisi ennustettavuutta, ohjautuvuutta ja yhdenmukaisia käytäntöjä. Sen sijaan johtaminen henkilöityy – ja kun johtaminen henkilöityy, laatu vaihtelee. Kun laatu vaihtelee, kulttuuri hajoaa. Ja kun kulttuuri hajoaa, ihmisten energia palaa epäselvyyksien paikkaamiseen.
Tämä epäselvyys uuvuttaa, sillä ihminen ei väsy työstä, vaan kaaoksesta. Ja suomalaisen työelämän todellinen ongelma on se, ettei johtamista ole rakennettu järjestelmäksi, joka tuottaa selkeyttä ja yhteistä suuntaa. Silloin esihenkilöt joutuvat paikkaamaan järjestelmän aukkoja omilla voimillaan – ja se on raskain työ, mitä organisaatio voi ihmisille teettää.
Yksilökeskeisen osaamisen kehittämisen harha. Uudistumisen suuri este.
Kolmas este on ajattelumalli, joka on juurtunut niin syvälle, että sitä pidetään totuutena. Perinteinen osaamisen kehittäminen perustuu ajatukseen, että organisaatio kehittyy, kun yksilöt kehittyvät. Ihmisiä koulutetaan, valmennetaan, sparrataan ja innostetaan oppimaan lisää. Kaikki tämä on arvokasta – mutta täysin riittämätöntä.
Oppiminen ei muutu uudistumiseksi, jos työn ympärillä olevat rakenteet eivät muutu mukana. Ihmiset voivat olla osaavia, innostuneita ja motivoituneita, mutta jos toimintatavat, johtamismallit ja organisaation prosessit eivät mahdollista osaamisen hyödyntämistä, tuloksena on turhautuminen, ei uudistuminen.
Yksilökeskeinen kehittäminen kätkee ongelman: se siirtää vastuun yksilöille ja jättää järjestelmän kyseenalaistamatta. Todellinen oppiminen syntyy yhteisöllisesti – vasta silloin toimintatavat muuttuvat, ja vasta silloin osaaminen muuttuu vaikutukseksi.
Uudistumiskyky ei ole yksilöiden ominaisuus. Se on organisaation ominaisuus. Ja sitä ei rakenneta yksilökoulutuksilla – vaan muuttamalla tapoja, joilla työ ja johtaminen toimivat.
Uudistumiskyky katoaa, kun kaikki kolme tekijää yhdistyvät.
Kun rakenteellinen tehottomuus uuvuttaa ihmiset, johtamisen geneeriset ongelmat ylläpitävät tehottomuutta ja yksilökeskeinen ajattelu lukitsee oppimisen irralliseksi, syntyy organisaatio, joka menettää kykynsä uudistua.
Yksikään näistä ei yksinään kaada organisaatiota, mutta yhdessä ne muodostavat näkymättömän hyvinvoinnin, kasvun ja uudistumisen esteen. Todellisuudessa se on itse rakennettu – ja siksi se on myös itse purettavissa.
Miten organisaatio vapauttaa uudistumiskykynsä?
Ratkaisu ei synny perinteisellä ajattelulla. Se syntyy siirtymällä yksilökeskeisestä kehittämisestä kohti yhteistä kyvykkyyttä. Työn sujuvuus korjataan ensin. Selkeys rakennetaan. Toimeenpano varmistetaan. Johtaminen tehdään järjestelmäksi. Oppiminen muutetaan yhteiseksi ja jatkuvaksi – ei irralliseksi koulutukseksi.
Kun nämä muutokset tehdään, ihmiset eivät enää kanna organisaation puutteita harteillaan. He voivat tehdä työnsä sujuvasti, vaikuttaa siihen ja nähdä oman panoksensa merkityksen. Tämä on hetki, jolloin organisaatio alkaa oikeasti kasvamaan ja uudistumaan.
Suomalainen työelämä ei tarvitse lisää tehokkuutta. Se tarvitsee vähemmän tehottomuutta – ja enemmän järkevää, inhimillistä, selkeää johtamista.
Mitä edellä oleva edellyttää johtamiskyvykkyydeltä? Tässä on uuden ajan johtamisen ydin.
Miten syntyy kyky johtaa kasvua, tuottavuutta ja uudistumista? Miten johtamiskyvykkyyden ketju rakentuu?
☑️ 1. Erottuva asiakasarvo ja kilpailuetu. Onko nämä tunnistettu strategiassa ja viestitty? Onko meidän strategia strategia vai sisäisen toiminnan tehostamissuunnitelma? Strategia on valintoja, joilla rakennetaan erottuvaan asiakasarvoon perustuva kilpailuetu. Piste.
☑️ 2. Strategia ja johtaminen. Onko meillä kykyä toteuttaa ja johtaa strategiaa?
☑️ 3. Suorituskyky ja johtaminen. Onko meillä toimivat rakenteet ja käytännöt suorituskyvyn johtamiseen?
☑️ 4. Kulttuuri ja johtaminen. Onko meillä kyky johtaa kulttuuria siten, että se mahdollistaa strategian ja suorituskyvyn toteutumisen?
☑️ 5. Ihmiset ja johtaminen. Onko meillä kyky johtaa ihmisiä siten, että se mahdollistaa strategian ja suorituskyvyn toteutumisen?
☑️ 6. Oppiminen ja uudistuminen. Onko meillä kyky johtaa oppimista ja uudistumista siten, että se mahdollistaa strategian ja suorituskyvyn toteutumisen?
Tutustu uuden ajan johtamiseen – ja ota johtamisloikka tälle vuosikymmenelle.
Tutustu oheiseen aineistoon:
https://www.dreamleader.fi/wp-content/uploads/2025/12/Rakenteellinen-tehottomuus-FINAL-1.0.pdf
Tomi Kasurinen, 050 3615121, tomi.kasurinen@dreamleader.fi
DreamLeader Oy on johtamisen ja liiketoiminnan kehittämisen asiantuntija. Uuden ajan työelämän kehittämistyön erityisosaaja, joka yhdistää strategisen ajattelun, organisaation suorituskyvyn, kulttuurin ja ihmisten johtamisen saumattomasti yhteen. Yhdeksi johdettavaksi kokonaisuudeksi, jonka johtamista kehitetään organisaation johtamiskyvykkyyden kehittämisen keinoin. https://www.dreamleader.fi
Uudet kommentit