OKR (Objectives and Key Results)

 

Viime vuosien aikana OKR (Objectives and Key Results) on noussut yhdeksi suosituimmista tavoista asettaa tavoitteita ja seurata niiden toteutumista. Yritykset ja organisaatiot kaikkialla maailmassa ottavat käyttöönsä tämän Googlen ja monien menestyvien yritysten suosiman viitekehyksen toivoen, että se olisi ratkaisu parempaan strategian toteutukseen, tiimien fokuksen lisäämiseen ja parempiin liiketoimintatuloksiin. Mutta kysytäänpä itseltämme: haluammeko OKR:ää vain siksi, että se on trendikästä? Ja mitä tapahtuu, kun huomaamme, ettei se ollutkaan se kauan kaivattu hopealuoti?

 

Trendit ja taikatemput: tuttu kaava

Johtamisen ja työyhteisöjen kehittämisen maailmassa käy toistuvasti niin, että uusi idea, menetelmä tai termi nousee pinnalle ja saavuttaa nopeasti lähes kultinomaisen aseman. Oli kyseessä sitten Lean, Agile, Design Thinking tai nyt OKR, ilmiö on aina samanlainen. Yritykset alkavat viljellä termiä keskusteluissaan, kouluttavat henkilöstöään ja ottavat käyttöön uusia työkaluja. Ensimmäiset kokeilut herättävät usein innostusta: vihdoin meillä on jotain konkreettista, joka auttaa meitä selkeyttämään tavoitteitamme ja viemään niitä tehokkaasti eteenpäin.

Sitten koittaa arki. Huumavaiheen jälkeen huomataan, että:

• Tavoitteiden asettaminen onkin yllättävän vaikeaa.
• Avaintulosten mittaaminen ei anna suoraa vastausta onnistumiseen.
• Tiimien välinen yhteistyö ei automaattisesti parane, vaikka tavoitteet olisi kuinka hyvin kirjoitettu.

Pettymys alkaa hiipiä organisaatioon. OKR:ää aletaan moittia epäselväksi, liian työlääksi tai jopa epärealistiseksi. Pian ollaan tilanteessa, jossa alkuperäinen innostus haihtuu, ja palataan vanhoihin käytäntöihin – tai etsitään seuraavaa trendikästä menetelmää.

 

Miksi OKR ei ole hopealuoti?

Ensinnäkin on tärkeää ymmärtää, että OKR ei ole ”ratkaisu” vaan työkalu. Se on väline, jonka avulla organisaatio voi kirkastaa tavoitteitaan ja seurata edistymistä – mutta sen toimivuus riippuu täysin siitä, miten hyvin se on kytketty organisaation kulttuuriin ja toimintatapoihin. Jos organisaation perusta – kuten johtaminen, viestintä ja yhteinen suunta – ei ole kunnossa, OKR ei muuta tilannetta maagisesti paremmaksi.

Toiseksi, OKR:n käyttöönotto vaatii aikaa ja oppimista. Se ei ole nopea prosessi, eikä tuloksia voi odottaa välittömästi. Moni organisaatio kuitenkin odottaa nopeita vaikutuksia, ja kun niitä ei tule, OKR leimataan toimimattomaksi.

Kolmanneksi, OKR ei sovi kaikille organisaatioille tai kaikkiin tilanteisiin. Sen toimivuus riippuu muun muassa organisaation koosta, rakenteesta ja tavoitteiden luonteesta. Jos esimerkiksi organisaation toimintaa ohjaa tiukka sääntely tai päivittäinen operatiivinen työ vie kaiken huomion, OKR voi tuntua vieraalta tai jopa hankalalta.

 

Mitä pitäisi haluta, jos ei haluta vain OKR:ää?

Ennen kuin hypätään uuden trendin kelkkaan, kannattaa pysähtyä kysymään muutama kriittinen kysymys:

1. Mitä ongelmaa yritämme ratkaista? OKR:n käyttöönotto ei ole tavoite itsessään, vaan väline jonkin olemassa olevan haasteen ratkaisemiseen.

2. Onko organisaatiomme valmis? Jos johtamiskulttuuri, viestintä tai strateginen johtaminen on puutteellista, niiden kuntoon laittaminen voi olla tärkeämpää kuin uuden työkalun käyttöönotto.

3. Miten sitoudumme pitkäjänteisyyteen? Uusien käytäntöjen juurtuminen vie aikaa, ja organisaation on oltava valmis opettelemaan ja mukautumaan matkalla.

 

OKR voi olla arvokas – mutta vain oikein käytettynä

OKR ei ole hopealuoti, mutta se voi olla tehokas työkalu oikeassa ympäristössä ja oikealla tavalla käytettynä. Tärkeintä on, että organisaatiolla on selkeä käsitys siitä, mitä se haluaa saavuttaa ja miksi. Vasta sen jälkeen on aika miettiä, voisiko OKR olla oikea keino edistää näitä tavoitteita.

Jos haluamme OKR:ää, haluammeko sitä, koska olemme aidosti ymmärtäneet sen arvon – vai siksi, että se sattuu olemaan muotia? Tämä kysymys kannattaa kysyä itseltään ennen kuin sukellamme syvään päähän uuden trendin vietävänä. Vaikka hopealuoteja ei olekaan olemassa, OKR voi auttaa meitä kehittymään – jos ymmärrämme sen rajat ja mahdollisuudet.

 

Mitä OKR edellyttää johtamiskyvykkyydeltä?

 

OKR on vaativa järjestelmä, joka haastaa organisaation niin johtamisen, kulttuurin kuin teknologian osalta. Se ei ole vain työkalujen ja prosessien käyttöönottoa, vaan kokonaisvaltainen ajattelu- ja toimintatapojen muutos, joka ei kohdistu yksin johtamiseen – vaan koko organisaatioon ja jokaiseen yksilöön.

 

1. Johtamisosaamisen on oltava hyvin korkealla tasolla

OKR haastaa johtamisen perusosaamisen. Se edellyttää sekä muutosjohtamista että kykyä johtaa rakenteita ja ihmisiä. Muutosjohtamisen osalta tarvitaan selkeää visiota, joka yhdistää organisaation eri tasot ja luo yhteisen ymmärryksen siitä, miksi OKR otetaan käyttöön ja miten se hyödyttää kaikkia.

Rakenne- ja ihmislähtöisen johtamisen näkökulmasta OKR korostaa tavoitteiden ja toiminnan jatkuvaa yhteensovittamista. Tämä edellyttää johdolta ja esihenkilöiltä;

• Kykyä fasilitoida keskustelua, jossa tavoitteet muotoillaan yhteisesti ja niistä tulee merkityksellisiä.
• Taitoa tukea ihmisiä työskentelemään kohti selkeitä päämääriä, myös epävarmuuden keskellä.
• Rohkeutta antaa vastuuta, mutta myös kykyä tarvittaessa ohjata takaisin oikealle polulle.

Ilman vahvaa johtamisosaamista OKR jää helposti pelkäksi teoriaksi tai se otetaan käyttöön tavoilla, jotka eivät tue sen todellista potentiaalia.

 

2. Johtamisjärjestelmä on oltava kunnossa

OKR vaatii organisaatiolta selkeän ja toimivan johtamisjärjestelmän. Tämä tarkoittaa, että:

• Johtamiskäytännöt ovat yhdenmukaisia, ja niitä toteutetaan systemaattisesti kaikilla organisaation tasoilla.
• Organisaation rakenne tukee tavoitteiden ja tekemisen yhdistämistä. Esimerkiksi tavoitteet eivät saa jäädä irrallisiksi eri osastojen välillä.
• Jatkuva yhteisöllinen oppiminen ja uudistuminen ovat sisäänrakennettuja toimintatapoja.

Jos johtamisjärjestelmä ei ole kunnossa, OKR jää helposti pinnalliseksi. Hyvätkään tavoitteet eivät tuota tuloksia, jos niiden seuranta ja kehittäminen eivät ole osa arkea. Selkeä rakenne luo edellytykset sille, että OKR:ää voidaan käyttää tehokkaasti.

 

3. Tietojärjestelmät: Excel ei riitä

OKR-maailma ei ole manuaalinen prosessi. Menestyminen OKR:ien kanssa edellyttää moderneja tietojärjestelmiä, jotka tarjoavat:

• Läpinäkyvyyttä organisaation tavoitteisiin ja niiden edistymiseen.
• Työkaluja, joilla seurata tekemisen laatua ja vaikutuksia.
• Tukea päätöksenteolle reaaliaikaisen tiedon avulla.

Manuaalinen raportointi tai Excel-pohjaiset ratkaisut ovat liian kankeita ja hankalia OKR:n jatkuvan iteroinnin ja seurannan vaatimuksiin nähden. Tietojärjestelmät ovat kriittinen osa tiedolla johtamista, joka on OKR:n ytimessä.

 

4. Kehittämisen kulttuuri ja yhteisöllisyys

OKR ei toimi, ellei organisaatiossa ole vahvaa yhteisöllisyyttä ja kehittämisen kulttuuria. Se on kuin painekattila, joka paljastaa yhteisöllisyyden ja yhteistyön todellisen tason. Jos organisaation kulttuuri ei tue avoimuutta, oppimista ja yhteistä vastuunkantoa, OKR voi jopa lisätä kitkaa ja turhautumista.

Yhteiskehittämisen kulttuuri ei synny itsestään. Johdon ja esihenkilöiden on rakennettava ilmapiiri, jossa:

• Yksilöt ja tiimit kokevat olevansa osa kokonaisuutta.
• Virheet ja epäonnistumiset nähdään oppimisen mahdollisuuksina.
• Kaikki kokevat voivansa vaikuttaa yhteisiin tavoitteisiin.

Ilman näitä elementtejä OKR voi jäädä pinnalliseksi harjoitukseksi, jonka tavoitteet eivät koskaan konkretisoidu.

 

5. Johtaminen: myös OKR-toimintaa pitää johtaa

Vaikka OKR korostaa itseohjautuvuutta ja tiimien vastuuta, se ei tarkoita, että johtaminen olisi vähemmän tärkeää – päinvastoin. Tavoitejohtamisen laatu ja vaikuttavuus on varmistettava jatkuvasti. Tämä tarkoittaa:

• Tiimien ja yksilöiden sitoutumisen tukemista.
• Prosessien ja yhteistyön laadun arvioimista ja kehittämistä.
• Kykyä puuttua tilanteisiin, joissa yhteiskehittäminen tai tavoitteiden saavuttaminen ei tuota toivottua tulosta.

OKR ei ole ”itseohjautuvuuden taikatemppu”, vaan se edellyttää vahvaa johtajuutta myös prosessin sisällä. Jos tätä johtamista ei ole, OKR voi johtaa sekavuuteen, jossa tavoitteet ja toimenpiteet jäävät irrallisiksi, eikä niillä ole yhteyttä toisiinsa. Vaikuttavuudesta puhumattakaan.

 

 

OKR:ssa onnistuminen ei ole helppoa, mutta se ei ole yksin syypää epäonnistumiseen

OKR on vaativa viitekehys, mutta se ei ole syypää mahdollisiin epäonnistumisiin. Sen toimivuus riippuu täysin siitä, kuinka hyvin organisaatio ja sen johtamiskyvyt tukevat sen käyttöönottoa ja jatkuvaa käyttöä. Mikään menetelmä ei yksin ratkaise johtamisen ja työyhteisön kulttuurin ongelmia.

Jos organisaatio haluaa hyödyntää OKR:ää, sen on oltava valmis tarkastelemaan ja kehittämään omia rakenteitaan, johtamiskäytäntöjään, teknologiaansa ja kulttuuriaan. Tämä matka ei ole helppo, mutta se voi olla äärimmäisen palkitseva, kun se tehdään oikein.

 

 

Miten voit kehittää OKR:n edellyttämää johtamiskyvykkyyttä?

 

Johtamisosaaminen kuntoon

OKR-menetelmän menestyksekäs käyttöönotto ja ylläpito edellyttää vahvaa johtamisosaamista. Erityisesti muutosjohtamisen taidot korostuvat, sillä OKR:n käyttöönotto merkitsee usein merkittävää kulttuurimuutosta organisaatiossa. Johtamisessa on kehitettävä ja onnistuttava:

• Ohjaamaan sekä rakenteellisia että ihmislähtöisiä muutoksia samanaikaisesti
• Viestimään selkeästi OKR:n tarkoitus ja tavoitteet
• Tukemaan henkilöstöä muutosprosessin aikana
• Rakentamaan luottamusta ja avoimuutta organisaatiossa

Johtamisjärjestelmä kuntoon

OKR-menetelmä vaatii toimiakseen selkeän ja hyvin strukturoidun johtamisjärjestelmän. Tämä tarkoittaa:

• Selkeää organisaatiorakennetta ja vastuunjakoa
• Yhtenäisiä johtamiskäytäntöjä läpi organisaation
• Säännöllisiä seurantapalavereita ja palautekeskusteluja
• Prosesseja, jotka tukevat jatkuvaa oppimista ja kehittymistä
• Systemaattista tiedon jakamista ja läpinäkyvyyttä

Tietojärjestelmät on tuotava tähän maailmaan

Nykyaikainen OKR-johtaminen edellyttää tehokkaita digitaalisia työkaluja. Pelkkä excel ei riitä, vaan tarvitaan:

• Integroituja OKR-seurantajärjestelmiä
• Reaaliaikaista dataa tuottavia analytiikkatyökaluja
• Läpinäkyvyyttä tukevaa raportointia
• Helppokäyttöisiä yhteistyöalustoja
• Tiedolla johtamisen mahdollistavia järjestelmiä

Kehittämisen kulttuuri ja yhteisöllisyys sanoista tekoihin

OKR-menetelmä on vahvasti sidoksissa organisaation kulttuuriin. Onnistumisen edellytyksiä ovat:

• Vahva yhteisöllisyyden tunne
• Avoin keskustelukulttuuri
• Aktiivinen tiedon ja osaamisen jakaminen
• Rohkeus kokeilla ja oppia virheistä
• Sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin

Johtaminen. Johtaminen. Johtaminen.

OKR-toiminnan johtaminen on jatkuva prosessi, joka vaatii:

• Selkeää tavoitteiden asettamista ja seurantaa
• Aktiivista osallistumista ja tukea johdolta
• Tasapainoa henkilöstön osallistamisen ja tavoitteiden saavuttamisen välillä
• Kykyä puuttua tilanteisiin, joissa yhteiskehittäminen ei tuota toivottuja tuloksia
• Jatkuvaa prosessin arviointia ja kehittämistä

 

Yhteenveto OKR:sta

OKR on vaativa johtamisen viitekehys, joka edellyttää organisaatiolta monipuolista osaamista ja vahvaa sitoutumista. On tärkeää ymmärtää, että OKR itsessään ei ratkaise johtamisen haasteita tai kulttuurillisia ongelmia – se on työkalu, jonka tehokas käyttö vaatii vahvaa johtajuutta, toimivia rakenteita ja tervettä organisaatiokulttuuria.

Onnistunut OKR:n toimeenpano ja käyttöönotto edellyttää kokonaisvaltaista lähestymistapaa, jossa huomioidaan niin tekniset, rakenteelliset kuin kulttuurisetkin näkökulmat. Vaikka vaatimukset ovat korkeat, onnistuessaan OKR voi merkittävästi tehostaa organisaation toimintaa ja auttaa saavuttamaan kunnianhimoisetkin tavoitteet.

Aina on vaihtoehtoja

MWB (Must win battle) ja OKR (Objectives and Key Results) ovat molemmat tavoitteiden asettamisen ja saavuttamisen menetelmiä, joita käytetään organisaatioiden suorituskyvyn parantamiseksi. Ne auttavat selkeyttämään strategisia päämääriä, lisäämään läpinäkyvyyttä ja parantamaan tiimien välistä yhteistyötä. Vaikka molemmat mallit jakavat samankaltaisia periaatteita, niillä on myös merkittäviä eroja.

 

Mitä yhteistä on MWB:ssä ja OKR:ssa?

 

Tavoitteiden asettaminen:

Molemmat mallit korostavat selkeiden ja mitattavien tavoitteiden asettamista organisaation eri tasoille.

Keskittyminen tuloksiin:

Sekä MWB että OKR keskittyvät tavoitteiden saavuttamiseen ja tulosten mittaamiseen.

Läpinäkyvyys:

Molemmat mallit edistävät avoimuutta tavoitteiden suhteen, mikä auttaa tiimejä ymmärtämään organisaation strategisia painopisteitä.

Motivointi ja sitoutuminen:

Selkeät tavoitteet motivoivat työntekijöitä ja lisäävät heidän sitoutumistaan organisaation päämääriin.

 

 

Mitä eroja on MWB:ssä ja OKR:ssa?

 

Rakenne ja joustavuus:

MWB: Tyypillisesti rakenteellisempi ja hierarkkisempi. Tavoitteet asetetaan usein ylhäältä alas, ja niiden saavuttamista seurataan säännöllisesti.

OKR: Tarjoaa joustavamman ja dynaamisemman lähestymistavan. Tavoitteet voivat muuttua nopeammin ja ne kannustavat jatkuvaan tarkistamiseen ja mukautumiseen.

 

Tavoitteiden luonne:

MWB: Keskittyy usein suoritustavoitteisiin, jotka ovat konkreettisia ja lyhyen aikavälin päämääriä.

OKR: Sisältää sekä suoritustavoitteita että kehittymistavoitteita. OKR kannustaa asettamaan kunnianhimoisempia tavoitteita, jotka haastavat organisaatiota kasvamaan ja kehittymään.

 

Mittarit ja seuranta:

MWB: Käyttää usein kiinteitä mittareita ja arviointijaksoja, kuten vuosittaisia tai neljännesvuosittaisia tarkistuksia.

OKR: Käyttää avainmittareita (Key Results), jotka ovat tarkkaan määriteltyjä ja mitattavia tuloksia, jotka osoittavat tavoitteen saavuttamisen. OKR yleensä asetetaan lyhyemmille jaksoille, kuten neljännesvuosittain, mikä mahdollistaa nopeamman reagoinnin muutoksiin.

 

Osallistuminen tavoitteiden asettamiseen:

MWB: Tavoitteiden asettaminen on usein johdon vastuulla, ja työntekijät noudattavat asetettuja tavoitteita.

OKR: Kannustaa osallistavaan lähestymistapaan, jossa sekä johto että työntekijät osallistuvat tavoitteiden määrittelyyn, mikä lisää sitoutumista ja omistajuutta.

 

Yhteenveto – MWB ja OKR

Sekä MWB että OKR ovat tehokkaita työkaluja tavoitteiden hallintaan ja organisaation suorituskyvyn parantamiseen. MWB sopii hyvin organisaatioille, jotka arvostavat rakenteellista ja hierarkkista lähestymistapaa tavoitteiden asettamiseen ja seurantaan. OKR puolestaan tarjoaa joustavamman ja osallistavamman mallin, joka on erityisen hyödyllinen nopeasti muuttuvissa ympäristöissä ja organisaatioissa, jotka haluavat edistää innovatiivisuutta ja jatkuvaa parantamista.

Valitsemalla oikean menetelmän organisaation tarpeiden ja kulttuurin mukaan, voidaan tehostaa vastuullisuuden johtamista ja saavuttaa kestävän kehityksen tavoitteet tehokkaasti.

 

Uudistuminen on rohkeutta katsoa peiliin

Todellinen muutos alkaa vasta, kun uskallamme tarkastella omaa johtamiskyvykkyyttämme kokonaisvaltaisesti. Oletko varma, että organisaatiosi nykyinen johtamiskyvykkyyden taso tukee ja mahdollistaa Teidän pitkän aikavälin menestymisen? Onko sinulla rohkeutta ottaa ensimmäinen askel kohti uutta?

Johtamiskyvykkyyden kehittäminen ei ole vain ylimmän johdon asia. Se on pohjimmiltaan organisaation yhteinen asia. Mutta sen aloittaminen vaatii visionäärisiä johtajia, jotka ymmärtävät, että menestys ei tule perässä seuraamalla, eikä trendipuheilla. Organisaationne voi olla kilpailukykyinen, mutta oletteko aidosti halukkaita ja kyvykkäitä rakentamaan johtamisesta kilpailuedun? Tämä on kysymys, joka määrittää tulevaisuutenne.

 

 

Lue lisää: Mistä johtamiskyvykkyydessä on kyse?

 

 

 

Nyt on aika tehdä valintoja

 

Paras valinta on katsoa peiliin – ja kysyä itseltämme; ”Onko meidän organisaatiomme kehittyminen ja menestyminen kiinni halusta vai kyvystä?”

Tomi Kasurinen, 050 3615121, tomi.kasurinen@dreamleader.fi

 

 

☑️  Lisää keinoja strategian, suorituskyvyn, kulttuurin ja ihmisten johtamisen tulokselliseen ja vaikuttavaan kehittämiseen löydät uuden ajan johtamisoppaasta: ”Strategiasta yksilöön ja yksilöstä strategiaan.”

https://www.dreamleader.fi/blogi/johtamisopas-strategiasta-yksiloon-ja-yksilosta-strategiaan/