Osaamista vai oppimista?

Osaamisen kehittäminen ja johtaminen on työelämäpuheen vakioaihe. Mutta miten osaamisen kehittäminen ja johtaminen eroaa oppimisen kehittämisestä ja johtamisesta? Vai eroaako se? Kyllä se eroaa. Huomattavasti.

Osaaminen on nykyhetken voimavara ja kilpailukykytekijä

Osaaminen on sitä, mitä jo osataan – konkreettisia taitoja, tietoa ja kyvykkyyksiä, joita hyödynnetään päivittäisessä työssä. Se on myös sitä, mitä organisaatiot mittaavat ja dokumentoivat: sertifikaatit, koulutukset ja testitulokset kertovat usein osaamisesta.

Osaamisen kehittäminen on melko suoraviivaista – se täyttää tunnistetun tarpeen. Tarvitaan uusi taito, joten käydään kurssi tai järjestetään kaikille yhteinen koulutus. Tämä on tärkeää, mutta rajallista. Osaaminen voi ”vanheta” nopeasti: teknologiat, menetelmät ja toimintaympäristöt muuttuvat. Siksi pelkkä osaamisen kehittäminen ei riitä.

Oppiminen on tulevaisuuden menestymisen mahdollistaja ja kilpailuedun kirittäjä

Oppiminen taas ei ole pelkästään yksittäisten taitojen omaksumista, vaan kykyä omaksua uusia taitoja jatkuvasti. Oppimisen kehittäminen luo pohjan osaamisen kehittymiselle, mutta se menee syvemmälle. Kyse on yksilön, tiimin ja organisaation mielenmallien, ajattelutapojen ja toimintakulttuurin kehittämisestä. Oppiminen edellyttää yksilötasolla uteliaisuutta, rohkeutta ja uskallusta kokeilla – ja yhteisölle psykologisen turvallisuuden rakentamista.

Organisaatiotasolla oppiminen liittyy strategiseen kyvykkyyteen: kykyyn reagoida nopeasti ja tehokkaasti muutoksiin, hyödyntää uusia mahdollisuuksia – ja luoda uutta.

 

Miksi oppimisen kehittäminen ja johtaminen on ratkaisevaa?

 

Vaikka osaaminen on välttämätöntä, oppimisen kehittäminen on se, mikä mahdollistaa kestävän kilpailuedun. Organisaatiot, jotka panostavat oppimiseen, eivät ainoastaan vastaa nykyisiin haasteisiin – ne valmistautuvat myös tulevaisuuden mahdollisuuksiin. Kun työntekijöillä on kyky oppia, he voivat päivittää osaamistaan jatkuvasti. Kun oppiminen on organisaation perusarvo, muutos ei pelota, vaan inspiroi. Lopulta osaaminen vastaa kysymykseen ”Mitä osaat tänään?”, kun taas oppiminen kysyy: ”Mitä voit oppia huomenna?” Molempia tarvitaan, mutta tulevaisuuden rakentajat panostavat oppimiseen.

Haastava kysymys johtamiselle: Miten oppiminen oikeasti tapahtuu?

Osaamisen kehittämisen maailmassa on yksi suuri, mutta usein sivuutettu haaste: oppimistulokset. On helppoa ajatella, että osaamista voi kehittää perinteisellä tavalla – opettamalla tai tietoa päälle kaatamalla. Tämä lähestymistapa saattaa tuottaa pintapuolisia tuloksia, mutta syvempi oppiminen jää usein saavuttamatta. Miksi näin on? Koska oppiminen ei tapahdu ilman motivaatiota. Se, että kurssi tai koulutuspäivä on järjestetty, ei kerro mitään vielä oppimisesta.

Johtamisen näkökulmasta tämä tuo esiin oppimisen kehittämisen ja johtamisen syvimmän kysymyksen: Mitä ihmiset ovat valmiita antamaan itsestään? Tämä kysymys kiteyttää motivaation – ja se haastaa johtamisen. Oppiminen on prosessi, joka edellyttää halukkuutta, osallistumista ja sitoutumista, eikä tätä voi pakottaa.

Oppiminen on kulttuurissa – tai sitten ei

Oppiminen on kulttuurikysymys. Se ei ole ainoastaan yksilöiden tai tiimien vastuulla, vaan ennen kaikkea organisaation. Organisaatiokulttuuri on se, joka luo tilan ja edellytykset oppimiselle. Kulttuuri, joka kannustaa uteliaisuuteen, rohkeuteen ja avoimuuteen, ei synny käskyttämällä, vaan se rakentuu yhteisten normien, arvostusten ja asenteiden pohjalta.

Tässä tulee esiin se, miksi johtaminen on tässä niin keskeisessä roolissa. Kyse ei ole vain resurssien jakamisesta tai koulutusten tarjoamisesta.

Oppimisen johtamisen keskeisin tehtävä on luoda ympäristö ja kulttuuri, jossa ihmiset ovat valmiita antamaan itsestään enemmän. Oppiminen ei tapahdu vain tietoa siirtämällä – vaan silloin, kun ihmiset kokevat, että heillä on mahdollisuus, halu ja voimavaroja vaikuttaa omaan oppimisprosessiin.

Mikä toimii? Mitä pitäisi parantaa? Miten kehitymme?

Ajattelu, joka tukee oppimiskulttuuria, kiteytyy lopulta seuraaviin kysymyksiin:

• Mikä toimii meillä?
• Mitä meidän pitäisi parantaa?
• Miten voimme kehittyä?
• Mitä meidän pitäisi oppia, jotta tuo kehittyminen on mahdollista?

 

Nämä kysymykset eivät synny pakottamalla tai määräämällä. Ne vaativat tilaa ajattelulle ja keskustelulle. Ajattelu, joka synnyttää halukkuuden kehittyä ei ole mekanismi, joka käynnistyy vain käskyjä jakamalla ja ohjeita noudattamalla. Ajattelun synnyttäminen edellyttää, että ihmiset uskaltavat olla rehellisiä itselleen ja toisilleen.

 

Kulttuurin ansaitseminen

Oppimisen kehittymiselle ei ole yksinkertaista ratkaisua. Se, että työyhteisössä ei synny ajattelua, ei ole väärin tai ”laitonta”. Mutta se johtaa heikkoon suorituskykyyn ja oppimiseen. Ilman ajattelun kulttuuria ei voi olla syvää oppimista. Pahimmillaan ajattelemattomuus johtaa välinpitämättömyyteen – ja välinpitämättömyys johtaa krooniseen alisuoriutumisen kulttuuriin.

Paino on sanalla krooninen. On taloudessa hyvät tai huonot ajat, niin alisuoriutuminen on aina läsnä. Alisuoriutumisesta on tullut kulttuuri. Tämä kulttuuri on tullut ajattelemattomuudesta. Älä koskaan luo kulttuuria, jossa ajatteleminen loppuu. Se on johtamisen kaikista suurin mahdollinen virhe.

Oppimisen johtamisen tärkein oppi on, että kulttuuri pitää ansaita

Kulttuuri ei synny itsestään. Se rakentuu johdon, tiimien ja yksilöiden toistuvista valinnoista, asenteista ja teoista. Se ei ole yksi koulutus tai kurssi, joka ratkaisee ongelman, vaan se on jatkuva prosessi, jossa ihmiset ovat valmiita antamaan itsestään enemmän – ajattelua, joka luo uutta.

 

Oppimisen johtaminen on lopulta kulttuurin johtamista

Lopulta oppimisen johtaminen on kykyä luoda ympäristö, jossa ihmiset kokevat, että heillä on jotain annettavaa ja oppiminen on mahdollisuus, ei taakka. Tämä edellyttää johtajilta kykyä kysyä: Miten voimme luoda kulttuurin, joka ruokkii tätä ajattelua ja oppimista?

Kyse ei ole vain siitä, mitä opitaan tänään – vaan siitä, mitä voidaan oppia huomenna – ja kuinka johdamme tätä prosessia. Tämä on oppimisen johtamisen suurin haaste ja samalla suurin mahdollisuus.

 

 

Tarina kahdesta organisaatiosta – osaajasta ja oppijasta

Olipa kerran kaksi organisaatiota, jotka toimivat samalla toimialalla. Molemmat olivat tunnettuja ja kokeneita toimijoita. Näitä organisaatioita kutsuttiin osaajaksi ja oppijaksi.

Osaaja – ”Me tunnetaan tämä toimiala”

Osaaja oli organisaatio, joka oli ansainnut maineensa vuosikymmenten työllä. He olivat alansa huippuja, ja heidän toimintansa perustui vankkaan osaamiseen. ”Me tunnetaan tämä toimiala,” oli heidän tunnuslauseensa. ”Me tiedämme, miten tämä business toimii, ja me olemme siinä parhaita.”

Heidän kulttuurinsa perustui rutiineihin ja aiempien menestysten toistamiseen. Koulutuksia järjestettiin säännöllisesti, mutta ne olivat lähinnä muodollisuuksia, jotka varmistivat osaamisen pysyvän ennallaan. Johto uskoi vakaasti, että koulutuspäivien määrä riitti osoitukseksi oppimisesta.

Kun markkinat alkoivat muuttua, osaajan johto ei reagoinut. ”Muut voivat juosta uusien trendien perässä,” he sanoivat, ” Me tiedämme, mikä toimii tällä toimialalla.” Heidän suurin haasteensa oli se, että heidän kulttuurinsa ei kannustanut ajattelemaan uudella tavalla. Osaajalla keskityttiin suorittamiseen, mutta ajattelulle ei ollut tilaa.

Oppija – ”Mitä voimme oppia tästä?”

Samaan aikaan oppija, samalla toimialalla toimiva organisaatio, lähestyi asioita eri tavalla. Heidän johtonsa ymmärsi, että oppiminen ei ole vain uusien taitojen omaksumista, vaan kulttuurin kehittämistä. Oppijan kulttuuri perustui ajatteluun, uteliaisuuteen ja rohkeuteen kokeilla. He eivät vain kouluttaneet työntekijöitään, vaan loivat ympäristön, jossa ajattelu kukoisti.

Oppijassa ei kysytty, ”Kuinka monta koulutuspäivää olet suorittanut?” Vaan ”Mitä olet ajatellut? Mitä olet oppinut? Miten voit soveltaa oppimaasi?” He ymmärsivät, että ihmisiä ei voi pakottaa ajattelemaan, ja että koulutusten määrä ei kerro mitään ajattelun tasosta. Ajattelun kulttuuri oli jotain, joka piti ansaita.

Kun talous joutui myrskyyn

Sitten tuli talouden kriisi. Toimialalla tapahtui valtavia muutoksia: kysyntä laski, asiakkaat odottivat enemmän vastinetta rahalleen, ja teknologiset edistysaskeleet mullistivat toimialaa.

Osaaja nojasi vanhoihin toimintamalleihinsa. ”Me osaamme tämän työn. Meidän täytyy vain jatkaa samalla tavalla,” johto vakuutti. Mutta heidän kulttuurinsa ei kannustanut työntekijöitä ajattelemaan laajemmin. Ihmiset tekivät, mitä heiltä pyydettiin, mutta kukaan ei pysähtynyt pohtimaan, mitä asiakas todella tarvitsi tai miten toimintaa voisi kehittää. Ajattelun kulttuuria ei ollut – vain suorittamisen kulttuuri.

 

Oppijassa tilanne oli toinen. Kun kriisi iski, johto ei esittänyt valmiita vastauksia. Sen sijaan he kysyivät työntekijöiltään:

• Mikä toimii nykyisessä tilanteessa?
• Mitä voimme parantaa?
• Mitä meidän pitäisi oppia, jotta voimme vastata asiakkaiden ja organisaation tarpeisiin?

 

Oppijan johto ymmärsi, että oppimisen johtaminen on lopulta kulttuurin johtamista. He tiesivät, että heidän tärkein tehtävänsä oli luoda ympäristö, jossa ihmiset olivat valmiita antamaan itsestään jotain enemmän – ei vain suorittamaan, vaan ajattelemaan asiakkaiden ja organisaation etua, ei pelkästään omaa etuaan. Tämä kulttuuri ei syntynyt käskemällä, vaan ansaitsemalla.

Ajattelun kulttuurin johtaminen

Oppijan menestys perustui heidän ymmärrykseensä siitä, että kulttuurin rakentaminen on pitkäjänteistä työtä. He näkivät, että kulttuurin tärkein kysymys on: Mitä ihmiset ovat valmiita antamaan itsestään? 

Johto ei pyytänyt vain työpanosta, vaan rohkaisi työntekijöitä ajattelemaan. He loivat turvallisen ympäristön, jossa virheet nähtiin oppimisen välineinä, ei rangaistavina epäonnistumisina. Oppijan kulttuuri oli psykologisesti turvallinen ja avoin – se palkitsi uuden ajattelun ja rohkeat ideat.

Lopputulos

Kun kriisi laantui, osaaja huomasi jääneensä jälkeen. Heidän asiakkaansa olivat siirtyneet kilpailijoille, jotka tarjosivat innovatiivisia ratkaisuja. Osaajan vankka osaaminen ei riittänyt, koska se perustui menneeseen. Kulttuuri, joka oli keskittynyt suorittamiseen, ei ollut valmis kohtaamaan tulevaisuutta.

Oppija sen sijaan nousi esiin entistä vahvempana. Heidän ajattelun kulttuurinsa teki heistä ketteriä, joustavia ja innovatiivisia. He eivät pelkästään selviytyneet kriisistä, vaan muuttuivat sen kautta entistä vahvemmiksi.

Tarinan keskeinen oppi

Oppimisen johtaminen ei ole vain koulutusten järjestämistä tai suoritusmittareiden asettamista – se on kulttuurin kehittämistä. Ajattelun kulttuuri pitää ansaita, ja tämä ansainta edellyttää uudenlaista johtamista.

Kyse ei ole vain siitä, mitä työntekijät osaavat –  vaan siitä, mitä he ovat valmiita antamaan itsestään. Johtamisen tärkein tehtävä on luoda ympäristö, jossa oppiminen ja ajattelu eivät ole pakotettuja, vaan luonnollinen osa kulttuuria.

Tämä ei ole helppo tie, mutta se on ainoa, joka vie kohti kestävää menestystä

Millainen kulttuuri Sinun organisaatiossasi vallitsee? Miten sitä johdetaan? Mitä ajattelua Teidän organisaatiossanne ja johtamisessa pitäisi muuttaa, jotta Teistä ei tulisi edellä olevan tarinan mukaista eilisen päivän osaajaa? Haluatteko tulla tulevaisuuden oppijaksi?

 

Nyt on aika tehdä valintoja. Olisiko nyt jo aika siirtyä osaamisesta oppimisen kehittämiseen ja johtamiseen? Suosittelen.

 

Tomi Kasurinen, 050 3615121, tomi.kasurinen@dreamleader.fi

 

 

Miten oppimisen ja uudistumisen edellyttämä johtaminen kehittyy? Se kehittyy, kun organisaation johtamiskyvykkyys kehittyy kokonaisuutena.

 

Lue lisää johtamiskyvykkyyden kehittämisestä: 

 

 

 

☑️  Lisää keinoja strategian, suorituskyvyn, kulttuurin ja ihmisten johtamisen tulokselliseen ja vaikuttavaan kehittämiseen löydät uuden ajan johtamisoppaasta: ”Strategiasta yksilöön ja yksilöstä strategiaan.”

https://www.dreamleader.fi/blogi/johtamisopas-strategiasta-yksiloon-ja-yksilosta-strategiaan/